9.2 Qualitätsmanagement / Techniken

Die Wesensmerkmale der Qualität (9.2.P1) 

Es ist schwierig, den Begriff Qualität genau zu definieren, denn er ist mehrdeutig und bedeutet für verschiedene Personen verschiedene Dinge. Die Wesensmerkmale der Qualität können jedoch herausgeschält werden, so dass sie für ein Projekt oder die Lieferobjekte konkreter sind. Dabei gibt es zwei Arten von Qualität: die Qualität der entwickelten Lieferobjekte und die der gebotenen Dienstleistung.

Techniken zur Qualitätskontrolle (9.2.P2)

Maßnahmen zur Qualitätskontrolle sind diejenigen Maßnahmen, die sich auf die Qualität des entstehenden Lieferobjekts konzentrieren. Je nach Projekttyp gibt es folgende Beispiele für Qualitätskontrolle.

• Begutachtung der Lieferobjekte
  
  
• Checklisten zur Garantie, dass Lieferobjekte einheitlich sind und alle erforderlichen Informationen enthalten. Als Beispiel vgl. 9.2.2 Qualitätskontrolle
  
  
• Unabhängige Gutachten / technische Prüfung / Prüfung des Programms
  
  
• Wiederverwendung bewährter Software
  
  
• Standards zur Garantie der Einheitlichkeit
  
  
• Strukturierte Methoden zur Garantie, dass bewährte Standardprozesse eingesetzt werden
  
  
• Sorgfältige Tests (Einheit, System, Integration, Akzeptanz). Tests sind heutzutage der wahrscheinlich meistgenutzte Aspekt der Qualitätskontrolle. Es gibt zwar viele Techniken, um schon in früheren Stadien Qualität einzuführen, doch Ihr Vertrauen in die Gesamtqualität stützt sich aller Wahrscheinlichkeit nach auf Ihre Tests. Eben deswegen können Sie die Testphase nicht übergehen. Sie ist Ihr letzter Schutzschild, der sicherstellt, dass die von Ihnen abgelieferte Lösung den Erwartungen des Kunden entspricht. Allgemein gesprochen sind Tests eine Methode, um zu garantieren, dass die Lösung die Anforderungen befriedigt und fehlerfrei ist. Detaillierter betrachtet sind Tests jedoch außerdem auch eine Methode, um:
  
  o allgemeine Zuverlässigkeit nachzuweisen.
  
  o dafür zu sorgen, dass die Lösung in exakt demselben Umfeld eingesetzt werden wird, dem sie in der Produktion begegnet ist.
  
  o sicherzustellen, dass die Lösung im Laufe der Zeit nicht ausfallen wird.
  
  o dafür zu sorgen, dass die produzierten Ergebnisse einheitlich und zuverlässig sind.
  
  o sicherzustellen, dass die Ergebnisse sich im Laufe der Zeit nicht verschlechtern werden.

Qualitätssicherungs-Techniken (9.2.P3)

Da Qualitätssicherung immer in Verbindung mit den Erstellungsprozessen der Lieferobjekte gesehen wird, ist die effektivste Technik zur Qualitätssicherung ein formales Review oder Audit. Im Review überprüft eine Drittperson, ob der festgelegte Entwicklungsprozess adäquat ist. Die Lieferobjekte selbst gehören nicht zur Überprüfung.

Beim Audit wird überprüft, ob die Qualitätsprozesse tatsächlich eingehalten werden. Wenn z.B. ein Team einen formalen Prozess für Issue-Management oder Umfangsänderungen vorgegeben hat, überprüft ein Audit, ob die Prozesse auch tatsächlich eingehalten werden. Das beinhaltet ein Review des Issue-Logs, der Änderungsanforderungen, die Vorgänge im Arbeitsplan, des Statusreports usw. Alle zusammen sollten Hinweise darauf geben, wie effektiv sich das Team an Issue- und Inhalts und Umfangsmanagement-Prozesse hält.

Eine weitere Maßnahme zur Qualitätskontrolle wäre eine Checkliste, die sicherstellt, dass bei den Lieferobjekten ein Standardprozess eingehalten worden ist. Eine Checkliste könnte beispielsweise Termine zur Fertigstellung und Prüfung von Lieferobjekten enthalten, Bestätigungen, dass alle Einzelaufgaben erledigt worden sind, Termine zur Abnahme durch den Kunden, etc.. Da Checklisten dieser Art sich auf einen Prozess konzentrieren statt auf das eigentliche Lieferobjekt, sind sie ein Beispiel für Qualitätssicherung.

Als Beispiel vgl. 9.2.3 Qualitätssicherung

Kosten und Nutzen der Qualität (9.2.P4)

Einer der wesentlichen Grundsätze des Qualitätsmanagements besteht darin, dass die Vorteile einer Qualitätslösung die Zusatzkosten mehr als überwiegen. Weitere Details dazu finden Sie in Abschnitt ‚9.2.1 Kosten und Nutzen der Qualität’.

Vergolden – Mehr Funktionalität liefern als der Kunde verlangt (9.2.P5)

Sie sollten, wenn immer möglich, danach trachten, weniger Erwartungen zu wecken, dafür dann diese Erwartungen umso mehr zu erfüllen. In anderen Worten, es ist besser, weniger zu versprechen und mehr zu liefern. Das kann sich als besonders vorteilhaft herausstellen, wenn Sie Ihre Arbeit früher als versprochen abliefern können oder mit weniger Kosten als geschätzt. Diesen Grundsatz sollten Sie jedoch nicht auf Geschäftsanforderungen anwenden.

Vergolden bedeutet, dass Sie mehr realisieren als der Kunde verlangt hat. Obwohl das eine gute Sache zu sein scheint, ist so etwas aus zwei Gründen falsch. Erstens sollen Sie primär sicherstellen, dass Sie immer das abliefern, was der Kunde verlangt, zum vereinbarten Termin und im Rahmen des Budgets. Wenn Sie das Projekt um Zusatzarbeiten erweitern, erhöhen Sie das Risiko, Termine nicht einhalten zu können. Es hilft Ihnen bei Terminüberschreitungen nichts, wenn Sie diese mit zusätzlichen Aktivitäten begründen, die der Kunde nicht verlangt hat.

Zweitens sollen Sie nie entscheiden, was für den Kunden von Nutzen ist. Dieser wird gute Gründe haben, warum er keine zusätzlichen Funktionalitäten in die Projektdefinition aufgenommen hat. Vielleicht hat der Kunde nur einen geringen Nutzen darin gesehen. Vielleicht hat es für ihn mehr Vorteile, wenn das Produkt zwei Wochen früher fertig ist. Der entscheidende Punkt ist, dass dies Entscheidungen des Kunden sind und nicht des Projektmanagers.

Der Kunde könnte Sie aber auch darum bitten, mehr Funktionen in die Lösung mit einzubauen. Wenn dem so ist, sollten Sie diese Funktionen einem Prozess der Inhalts- und Umfangsänderung unterziehen. Denn der Kunde kann eventuell anderes und ihm Wichtigeres mit dem eingesparten Geld vorhaben. Wenn Sie das Projekt als früher oder günstiger fertig stellen, sollten Sie den Kunden entscheiden lassen was er mit dem Bonus anfangen möchte

Weniger versprechen und mehr liefern soll sich daher immer nur auf frühere Liefertermine oder niedrigere Kosten beziehen, nicht aber auf funktionale Spezifikationen. Wenn Sie etwas früher und für weniger Geld abliefern können, überlassen Sie es dem Kunden, zu entscheiden, ob er noch ein Mehr an Funktionen möchte.

Qualitätsmanagement fokussiert Prozesse und nicht das Personal (9.2.P6)

Das Qualitätsmanagement konzentriert sich darauf, die geeigneten Prozesse zu entwickeln, damit das gesamte Team qualitativ hochwertige Lieferobjekte produzieren kann. Wenn es also ein Qualitätsproblem mit einem bestimmten Lieferobjekt gibt, sollten sich Projektmanager und -team darauf konzentrieren wie der Projektprozess verbessert werden kann und nicht darauf, wer dafür verantwortlich ist.

Die meisten Qualitätsprobleme rühren von schlechten oder ungenügenden Arbeitsprozessen her und nicht vom Handeln einer einzelnen Person. Tatsächlich geht man davon aus, dass 80% der Qualitätsprobleme gelöst werden können, indem Geschäftprozesse geändert oder gestrafft werden. Weniger als 20% liegen in der Verantwortung eines Mitarbeiters. Darüber hinaus bestimmt das Management zu einem großen Teil die im Unternehmen verwendeten Prozesse. Wenn also Mitarbeiter oder Teammitglieder Qualitätsprobleme haben, ist es wichtig, dass das Management die schwachen oder fehlerhaften Prozesse identifiziert und behebt. Dies soll nicht heißen, dass sich nicht jeder engagieren kann (vgl. unten aufgeführte Technik). Doch die Aufstellung und Einführung eines Geschäftsprozesses gehört in erster Linie zu den Pflichten des Managements.

Qualität liegt in der Verantwortlichkeit von jedermann (9.2.P7)

In Projekten können einzelne Personen die Rolle eines Qualitätsbeauftragen oder eines Testexperten übernehmen. Der Projektmanager hat automatisch die Gesamtverantwortung. In keinem Fall ist jedoch die Projektqualität die Verantwortlichkeit von einer oder zwei Einzelpersonen. Sie liegt in der Verantwortlichkeit von jedermann. Jeder im Team, inklusive dem Kunden, hat seinen Beitrag zu leisten, dass alle Produkte eine hohe Qualität aufweisen. Es ist auch jeder dafür verantwortlich, neue Ideen einzubringen, mit denen die Entwicklungsprozesse verbessert werden können.

Qualität fängt im Kopf an und „passiert“ nicht einfach (9.2.P8)

Bei manchen Projekten wird Qualität als ein bestimmter Schritt innerhalb eines Prozesses angesehen oder als eine Folge von Aktivitäten am Ende eines Prozesses. Um effizient zu sein, muss das Team jedoch eine kontinuierlich auf die Qualität ausgerichtete Einstellung entwickeln. Die Teammitglieder sollten Verantwortung für ihre Lieferobjekte übernehmen und dafür Sorge tragen, dass diese von Anfang an mit Qualität erstellt werden. Sie sollten auch nicht in die Defensive gehen, wenn ihre Arbeit von anderen kontrolliert wird. Teammitglieder müssen einsehen, dass ein Qualitätsprozess es dem gesamten Projektteam ermöglicht, mit einem Mindestmaß an Fehlern und Nacharbeit qualitativ hochwertige Lieferobjekte zu produzieren.

Projektqualität beginnt schon bei der Planung, aber ausgeführt wird sie erst während der Projektphase. Eine multilaterale Herangehensweise an die Qualität wird folgende Punkte enthalten:

• Frühzeitig im Projekt einen Qualitätsplan erstellen
  
  
• Im Team Qualität einführen (Training, Kommunikation, …)
  
  
• In den Arbeitsprozessen Qualität einführen (Analyse, Design, …)
  
  
• In den Lieferobjekten zum Projektmanagement Qualität einführen
  
  
• In den Lieferobjekten des Projekts Qualität einführen

Nacharbeit (9.2.P10)

Wenn Sie über einen strikten Qualitätsprozess verfügen, sollte es streng genommen keinen Grund geben, über Nacharbeit zu diskutieren . Nacharbeiten sind in der Tat auch Ergebnisse von inkonsequenten Qualitäts-Prozessen. Seien wir jedoch pragmatisch. Kein Projekt kann sich die Zeit und den Aufwand leisten, um auf Anhieb perfekte Lieferobjekte zu garantieren. Fehler können immer auftreten. Selbst bei einem Unternehmen, das auf Six-Sigma-Niveau operiert besteht eine gewisse Wahrscheinlichkeit, dass Fehler vorkommen.

Gehen wir also davon aus, dass sie über einen soliden Qualitätsplan verfügen. Dennoch müssen Sie mit Nacharbeit fertig werden . Außerdem ist Nacharbeit nach manchen Projekt-Methodologien, die sich darauf konzentrieren, Lieferobjekte ohne Rücksicht auf ihre anfängliche Qualität zu erstellen, in das Wesen des Projekts eingebaut. Einige Punkte bezüglich Nacharbeit sollte man im Gedächtnis behalten.

• Nacharbeit ist nicht mit Ihren normalen Prozessen zum Einholen eines Feedbacks über Lieferobjekte gleichzusetzen. Wenn Sie beispielsweise ein Dokument verfassen und Feedback dazu einzuholen, gelten die sich daraus ergebenden Änderungen nicht als Nacharbeit. Diese Handlung stellt sicher, dass Ihr Dokument von vorneherein zweckmäßig und gut ist. Wenn Sie Ihr Dokument jedoch veröffentlichen und dann Fehler im Inhalt entdecken werden, sind die sich daraus ergebenden Änderungen als Nacharbeit zu betrachten.
  
  
• Obwohl Sie Nacharbeit vielleicht sogar als etwas akzeptieren, das zum Wesen des Projekts gehört, bedeutet nicht, dass sich der Projektmanager und das Projektteam nicht anstrengen sollen, diese zu vermeiden. Durch die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse können Überarbeitungen besser vermieden werden.
  
  
• Wenn schon Nacharbeit anfällt, konzentrieren Sie sich darauf, diese zu einem möglichst frühen Zeitpunkt im Lebenszyklus zu entdecken. Denken Sie daran, dass Fehler in der Analyse sich zu Fehlern im Design und Fehlern in der Produktion durchziehen werden. Wenn Sie die Fehler erst beim Test feststellen, wird über den gesamten Lebenszyklus hinweg Nacharbeit erforderlich sein. Wenn Sie sich andererseits jedoch die Zeit nehmen, die Arbeit während der Analysephase und jeder nachfolgenden Projekt-Phase auf Fehler hin zu überprüfen, ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass sich Fehler über die Lebenszyklen hinweg fortpflanzen werden.
  
  
• Sie können Nacharbeit verfolgen um zu bestimmen, wie viel Zeit Ihres Projekts mit unproduktiver Arbeit verbracht wird, oder damit, dasselbe Problem zweimal zu bearbeiten. Beim Test beispielsweise können Sie die Anzahl der Fehler verfolgen, die behoben werden. Wenn diese Fehler korrigiert sind, werden Sie unter Umständen feststellen, dass die Änderung nicht ordentlich funktioniert, was wiederum Nacharbeit erforderlich machen wird. Vielleicht stellen Sie auch fest, dass durch eine Korrektur etwas anderes nicht mehr funktioniert. Dieser zweite, unbeabsichtigte Fehler wird ebenfalls Nacharbeit erforderlich machen. Sie können die Anzahl der behobenen Fehler sowie die Gesamtzahl der Fehler, die Nacharbeit erforderlich machen, verfolgen. Wenn das Team überarbeitet ist und lange Arbeitszeiten anfallen, wird die Notwendigkeit von Nacharbeit üblicherweise steigen. Es wird in Ihrem Interesse sein, die Fehler beim Nacharbeiten wenn irgend möglich gegen Null gehen zu lassen
  
  
• Nacharbeit ist etwas Anderes als eine Inhalts- und Umfangsänderung. Die Nacharbeit wird durch Probleme im Qualitätsmanagement-Prozess ausgelöst. Sie wird notwendig, um ein Lieferobjekt auf das Qualitätsniveau zu bringen, auf dem es von Anfang an hätte sein sollen. Mit Umfangsänderungen werden Teile der Lösung infolge neuer Anforderungen modifiziert. Aufwand und Kosten einer Überarbeitung müssen vom Projekt absorbiert werden. Aufwand und Kosten einer Umfangsänderung müssen mit dem Kunden vereinbart und von diesem bezahlt werden.
  

Techniken zur Lösung von Qualitätsproblemen (9.2.P10)

Wenn Sie Metriken zu Ihren Prozessen und Ihren Lieferobjekten einholen, werden Sie möglicherweise feststellen, dass die Verpflichtungen bezüglich der Qualität nicht eingehalten werden. Es gibt eine Reihe von Techniken, die man anwenden kann, um die Ursachen für die Qualitätsprobleme auszumachen, und zu bestimmen, welche Ursachen mit höchster Priorität gelöst werden müssen. Die Techniken sind dieselben, die Sie zur Lösung eines Problems einsetzen. Drei beliebte Techniken werden als Bestandteil des Abschnittes TenStep – Managen von Issues / Techniken beschrieben. Dabei handelt es sich um die Analyse von Ursache und Wirkung, die Analyse der Grundursache und die Pareto Analyse.

Statistische Prozesskontrolle und Kontrolldiagramme (9.2.P11)

Wenn Sie die Ursachen für Produktmängel (Fehler) begutachten, wird Ihnen auffallen, dass sie in zwei allgemeine Kategorien fallen. Eine Gruppe von Fehlern bezeichnet man als "besondere Ursachen". Besondere Ursachen sind diejenigen Ursachen, die die lokalen Anwender des Produkts entdecken und beheben können, wie etwa Funktionsstörungen, fehlendes Training, falsche Benutzung der Ausrüstung, Vandalismus, etc..

Die zweite Kategorie ist die der „gewöhnlichen Ursachen”. Diese Ursachen können in vielerlei Hinsicht die Qualität beeinträchtigen und beinhalten systematische Probleme, welche die Benutzer vor Ort noch nicht einmal wahrnehmen. Hierzu gehören etwa geringfügige Mängel in der Ausrüstung, ein schlechtes Produktdesign, schlecht zu handhabende Geräte, Prozesse, die zwar funktionieren, aber nicht optimiert sind usw. Diese gehören zu den „gewöhnlichen“ Problemen, ein Benutzer vor Ort kann sie jedoch kaum .

Techniken der statistischen Prozesskontrolle (SPC) können hier eingesetzt werden, um die Durchführung der Prozesse zu überwachen, zu analysieren und zu verbessern. Hierbei werden die besonderen Ursachen, also die Qualitätsprobleme die leicht zu erkennen sind, beseitigt. Weiter Informationen zu statistischen Prozesskontrollen und zur Verwendung von Kontrollcharts finden Sie unter 9.2.4 „Statistische Prozesskontrolle“.