7.1.2 Risikomanagement / Große Projekte

Große Projekte (7.2.1.P4)

Die nachfolgende Beschreibung weitet die Prozessbeschreibung für mittlere Projekte auf große Projekte aus.

Der Risikomanagement-Prozess für große Projekte ist derselbe wie für mittelgroße Projekte, mit zwei zusätzlichen Punkten. Der erste ist der Einsatz von quantitativen Risikoanalysetechniken (zusätzlich zu qualitativen Techniken). Der zweite ist die Entwicklung eines Plans für unvorhergesehene Fälle, der die Konsequenzen dokumentiert, die sich für das Projekt ergeben, falls der Risikoplan fehlschlägt und das Risiko tatsächlich eintritt.

1. Führen Sie beim Definieren des Projekts eine Evaluation der Projekt-Risiken durch. Der Projektmanager kann auf der Grundlage des eigenen Kenntnisstands einen ersten Entwurf der Risiken erstellen und ihn verteilen, damit weitere Zusatzpunkte, Änderungen und Kommentare eingefügt werden können. Eine weitere Technik besteht darin, alle wichtigsten Stakeholder zu versammeln und während einer von einem Moderator begleiteten Sitzung potentielle Risiken zu diskutieren. Vgl. ‚7.2.1 Risikomanagement / Risikofaktoren’ für weitere Hilfe bei der Definition von Risiken.
   
   
2. Ordnen Sie jedem identifizierten Risiko eine qualitative Risikostufe zu. Die Risikostufe wird deswegen als "qualitativ" bezeichnet, da es ein Annäherungswert ist und sich nicht auf eine detaillierte und mit Zahlen nachgewiesene Analyse stützt. (Vgl. Informationen über die Zuordnung eines qualitativen Risikoniveaus bei mittelgroßen Projekten.)
   
   
3. Bestimmen Sie, ob sie formalere und präzisere quantitative Risikotechniken einsetzen werden. Die Bezeichnung "quantitativ" bedeutet, dass das Risikoniveau sich auf eine numerische Analyse stützt, und nicht auf Annäherungswerte wie gering, mittel und hoch.
   
   Gehen wir einmal davon aus, dass Sie eine Gruppe von Risiken auswerten, um zu bestimmen, welche davon mit größter Wahrscheinlichkeit Auswirkungen auf Ihr Projekt haben werden. Ein Weg, wie die Risiken der Priorität nach geordnet und quantifiziert werden können besteht darin, jedem Risiko eine Gruppe von Zahlen gemäß dem folgenden Schema zuzuordnen.
   
   Pr – "probability", die Wahrscheinlichkeit, dass das Risiko eintreten wird.
   
   I – "impact", die Konsequenzen, die sich für das Projekt ergeben, falls das Risiko eintritt. Dies kann weiter aufgespalten werden – in IC für »cost impact«, die Konsequenzen für die Kosten, IS für »schedule impact«, die Konsequenzen für den Terminplan und IE für »effort impact«, die Konsequenzen für den Arbeitsaufwand.
   
   
   Nehmen wir beispielsweise an, dass wir Risiko A haben. Die Wahrscheinlichkeit, dass das Risiko eintreten wird beträgt 40 %. Die Konsequenzen, die sein Eintreten für das Projekt haben würde betragen € 10 000 und 100 Arbeitsstunden. Der Risikofaktor für Risiko A beträgt insgesamt € 4 000 (4 * € 10 000) und 40 Arbeitsstunden (4 * 100). Diese Information zu besitzen erfüllt einen zweifachen Zweck. Erstens kann diese Information Ihnen dabei helfen, diejenigen Risiken herauszufinden, die aufgrund ihrer potentiellen Konsequenzen für das Projekt die wichtigeren sind. Statt großer, mittlerer oder geringer Konsequenzen verfügen Sie nun über die Auswirkungen im Hinblick auf Budget und Arbeitsaufwand. Zweitens können Sie die Kosten dieser Risiken addieren und ein Risiko-Sicherheitsbudget anfordern. Dieses Budget spiegelt die potentiellen Konsequenzen dieser Risiken auf das Projekt wider. Der Betrag, der für jedes einzelne Risiko zurückgestellt wird, wird nicht ausreichen, um die bei einem Eintreten dieses Risikos entstehenden Kosten zu decken. Sie gehen dabei auch nicht davon aus, dass alle Risiken eintreten werden, und hoffen daher, dass das gesamte Risiko-Sicherheitsbudget ausreichen wird, um sämtliche einzelnen Risiken zu decken, die tatsächlich eintreten.
   
   Die obige Übung ist ein Beispiel für die Berechnung des Expected Monetary Value (EMV), oder des zu erwartenden finanziellen Nutzens, der im Abschnitt ‚7.2.2 Risikomanagement / Expected Monetary Value’ noch detaillierter erklärt wird.
   
   
4. Entwickeln Sie einen Reaktionsplan für jedes als hoch eingestufte Risiko, um zu gewährleisten, dass das Risiko erfolgreich gemanagt wird. Dieser Plan sollte Maßnahmen zum Management des Risikos beinhalten sowie die damit betrauten Mitarbeiter, die Abschlussdaten und regelmäßige Termine zur Überwachung des Fortschritts. Es gibt im Großen und Ganzen fünf Reaktionen auf ein Risiko – die Finger davon lassen, es überwachen, es vermeiden, es auf einen Dritten abwälzen oder es abmildern. Für weitere Informationen zu diesen Alternativen vgl. ‚7.2 Risikomanagement / Techniken’.
   
   
5. Entwickeln Sie einen Plan für unvorhergesehene Fälle, um die Konsequenzen zu dokumentieren, die sich für das Projekt ergeben, falls der Risikoplan fehlschlägt und das Risiko tatsächlich eintritt. Mit anderen Worten, bestimmen Sie, was mit dem Projekt geschehen würde, falls das für die Zukunft bestehende Risiko sich in ein aktuelles Issue verwandelt. Dies hilft dem Projektmanager dabei zu gewährleisten, dass der mit dem Risikoplan verbundene Arbeitsaufwand in einem Verhältnis zu den potentiellen Konsequenzen steht. Wenn das Eintreten eines potentiellen Risikos beispielsweise zur Folge hätte, dass das Projekt abgebrochen werden muss, sollte dies ein deutlicher Hinweis darauf sein, dass der Risikoplan offensiv und umfassend sein muss, um ein erfolgreiches Managen des Risikos zu gewährleisten.
   
   
6. Prüfen Sie die als mittel eingestuften Risiken, um zu bestimmen, ob die Auswirkungen schwerwiegend genug wären, als dass auch für sie ein Risiko-Reaktionsplan erstellt werden sollte.
   
   
7. Begutachten Sie sämtliche als gering eingestufte Risikofälle und entscheiden Sie, ob sie als Annahmen aufgelistet werden sollten. Auf diese Weise erkennen Sie an, dass ein gewisses Potential für Probleme besteht. Da das Risiko jedoch gering ist, gehen sie von der "Annahme" aus, dass der Zustand nicht eintreten wird. Für weitere Informationen vgl. ‚7.1.1 Annahmen und Risiken’.
   
   
8. Übertragen Sie die Vorgänge im Zusammenhang mit den Risikoplänen in den Arbeitsplan. Eine Übertragung der Vorgänge soll dazu beitragen, dass die Arbeit tatsächlich erledigt wird, und damit bleibt der Arbeitsplan der primäre Mittelpunkt der gesamten Planung und Überwachung der Arbeit.
   
   
9. Der Projektmanager muss die Risikopläne überwachen um zu gewährleisten, dass sie erfolgreich erledigt werden. Neue Vorgänge sollten dem Risikoplan hinzugefügt werden, wenn es danach aussieht, dass das Risiko nicht erfolgreich gemanagt wird.
   
   
10. Der Projektmanager muss darüber hinaus während des gesamten Projekts in regelmäßigen Abständen eine Auswertung der Risiken aufgrund der aktuellen Umstände vornehmen. In dem Maße, wie das Projekt sich fortentwickelt können neue Risiken auftreten, und einige Risiken, die während der Definition des Projekts nicht identifiziert worden sind können zu einem späteren Zeitpunkt sichtbar werden. Diese fortlaufende Evaluation der Risiken sollte in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden, etwa monatlich, oder beim Abschluss größerer Meilensteine.