7.1.1 Risikomanagement / Mittlere Projekte

Übersicht (7.1.1.P1)

Der folgende Prozess wird eingesetzt, um Risiken bei mittleren Projekten zu managen.

1. Wenn Sie ein Projekt definieren, sollten Sie auch eine komplette Bewertung der Projektrisiken durchführen. Die Risikobewertung wird in zwei Teilen durchgeführt. Zuerst betrachtet man die dem Projekt inhärenten Risiken. Das sind Risiken die dem Projekt aufgrund seiner allgemeinen Charakteristiken inhärent sind. So ist ein Projekt mit einem Aufwand von 10.000 Stunden natürlich riskanter als eines mit einem Aufwand von 1000 Stunden. Ein Projekt mit 20 Mitarbeitern birgt inhärenterweise mehr Risiken als eines mit dreien. Ein Projekt, bei dem neue Technik eingesetzt wird, ist riskanter als eines, bei dem das Team mit der Technik vertraut ist. Sie sollten feststellen, dass Sie bei jedem dieser Beispiele nicht die Projektbesonderheiten kennen. Inhärente Risiken basieren auf den Charakteristiken des Projekts unabhängig davon welche spezifischen Lieferobjekte produziert werden. Das Gute an diesen inhärenten Risiken ist, dass man sie mit einer Checkliste abarbeiten kann, da sie sich auf alle Projekte beziehen. Siehe 7.2.1 Risikomanagement / Risikofaktoren für weitere Hilfe und Beispiele bei der Definition inhärenter Risiken.
   
   
   In einem zweiten Schritt sollten Sie nach Risiken Ausschau halten, die speziell für Ihr Projekt gelten. Diese Risiken können normalerweise nicht auf einer Checkliste erfasst werden, da sie für Ihr Projekt spezifisch sind und auf andere Projekte vielleicht nicht zutreffen. Vielleicht identifizieren Sie beispielsweise ein Risiko, dass ein wichtiger Zulieferer vom Markt verschwindet, oder dass sich Schiffsladungen aufgrund von Wetterproblemen verspäten, oder vielleicht werden Sie Schwierigkeiten haben, Personal mit bestimmten Kompetenzen zu finden.
   
   
   Es gibt ein paar Wege die Risikoidentifikation durchzuführen. Der Projektmanager kann einen ersten Entwurf mit Projektrisiken seiner Kenntnis anfertigen und diesen für Erweiterungen, Änderungen und Kommentare herumgehen lassen. In einer weiteren Technik kann man alle wichtigen Stakeholder versammeln, um mit ihnen die potentiellen Projektrisiken zu diskutieren. Das ist die bessere Alternative, da sich sämtliche Stakeholder gemeinsam zur gleichen Zeit um das Projekt Gedanken machen. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Sie eine erschöpfende Liste reeller Projektrisiken zusammenbekommen. Sie sollten auf der Hut sein, nicht zu optimistisch bei der Risikobewertung vorzugehen. Erinnern Sie sich immer wieder daran, dass Sie sämtliche potentiellen Projektrisiken identifizieren wollen. Deshalb ist es gut bei diesen Sitzungen Skeptiker und Pessimisten dabeizuhaben, damit auch alle potentiellen Risiken identifiziert werden
   
   
2. Ordnen Sie jedem identifizierten Risiko einen qualitativen Auswirkungswert zu. Der Wert auf der Auswirkungsskala ist „qualitativ“, da es sich hier lediglich um einen relativen Wert und nicht um eine detaillierte, numerische Analyse handelt. Die Werte sind auf einer ordinalen Skala in Abhängigkeit vom Grad der Beeinträchtigung und der Wahrscheinlichkeit, dass das Ereignis auch eintritt, nach Rang geordnete Beurteilungen wie hoch, mittel und gering. Verwenden Sie die folgende Tabelle als Ausgangspunkt. Beispielsweise ist ein hochwahrscheinliches / stark beeinträchtigendes Ereignis ein hohes Risiko. Dennoch muss jedes Ereignis individuell überprüft werden. Wenn ein Ereignis nicht sehr wahrscheinlich eintritt, sein Eintritt jedoch zerstörerischen Einfluss hätte (wenn z.B. jemand umkommen könnte), dann sollten Sie es immer als ein hohes Risiko bewerten und den Risikomanagement-Plan dementsprechend gestalten.
   

Diese neun einfachen Risikokombinationen können Sie auch auf folgende Weise in einer Tabelle darstellen:

Die grünen Kästchen repräsentieren eine Kombination aus Wahrscheinlichkeit und Auswirkung, die man gefahrlos ignorieren kann. Die roten Kästchen repräsentieren Kombinationen, die gemanagt werden müssen. Die gelben Kästchen repräsentieren Kombinationen die näher überprüft werden müssen.
Sie können noch mehr Präzision hineinbringen, indem sie die Anzahl der Optionen für die Wahrscheinlichkeit des Risikos erhöhen. Sie können z.B. eine fünfstufige Skala für die Risikowahrscheinlichkeit wie folgendermaßen aufstellen:

Anstatt einer einfachen geringen, mittleren, hohen Auswirkung können Sie noch ausführlicher sein. Sie können z.B. nochmals eine fünfstufige Skala wie folgt entwickeln (diese Skala bezieht sich auf jedes Risiko):

1: geringe (oder keine) Auswirkung in Bezug auf Kosten und Zeitplan
2: eine potentielle 2–4%-Auswirkung auf Budget oder Zeitplan
3: eine potentielle 5–7%-Auswirkung auf Budget oder Zeitplan
4: eine potentielle 8–10%-Auswirkung auf Budget oder Zeitplan
5: hohe, potentielle über 10%-Auswirkung auf Budget oder Zeitplan

Nachdem Sie eine Skala wie oben angelegt haben, müssen Sie immer noch entscheiden, wie Sie die Informationen analysieren. So könnten Sie entscheiden, dass Level 1 und 2 auf der Skala ignoriert werden können, während Level 4 oder 5 gemanagt werden sollten. Level 3 steht für Risiken, die individuell und näher ausgewertet werden müssen

1. Stellen Sie für jedes hohe Risiko einen Aktionsplan auf, damit ein erfolgreiches Risikomanagement sichergestellt ist. Der Plan sollte Aktivitäten zum Risikomanagement beinhalten ebenso wie die damit betrauten Mitarbeiter, Liefertermine und periodischen Termine, um den Fortschritt zu kontrollieren. Es gibt fünf Reaktionen auf ein Risiko – lassen Sie es wie es ist, überwachen Sie es, vermeiden Sie es, geben Sie es an einen Dritten ab oder mindern Sie es. Weitere Informationen zu diesen Alternativen bekommen Sie unter 7.2 „Risikomanagement / Techniken“.
   
   
2. Identifizieren sie auch die mittel eingestuften Risiken, um zu sehen, ob die Auswirkungen schwerwiegend genug sind, um auch hier einen Risikoreaktions-Plan aufzustellen.
   
   
3. Schauen Sie sich die gering eingestuften Risiken an und entscheiden Sie, ob diese als Annahmen deklariert werden sollten. Auf diese Weise sehen Sie, ob es ein Potential für Probleme gibt – aber weil das Risiko gering ist, „nehmen Sie an“, dass das Problem nicht auftritt. Siehe auch 7.1.1.1 „Annahmen und Risiken“ für mehr Informationen.
   
   
4. Verschieben Sie die Aktivitäten Ihres Risikomanagement-Plans in den Arbeitsplan. Das sollte dabei helfen, dass die Arbeit wirklich beendet wird und dass der Arbeitsplan im Hauptfokus jeder Arbeitsplanung und -überwachung bleibt.
   
   
5. Der Projektmanager muss den Risikomanagement-Plan überwachen, damit gewährleistet ist, dass dieser auch erfolgreich durchgeführt wird. Es sollten neue Risikoplan-Aktivitäten hinzugefügt werden, wenn es so aussieht, als könnte das Risiko nicht erfolgreich gemanagt werden.
   
   
6. Der Projektmanager sollte die Risiken auch regelmäßig im Hinblick auf aktuelle Umstände hin überprüfen. Neue Risiken können möglicherweise hinzugekommen sein und manche Risiken, die während des Definierungs-Schritts nicht identifiziert wurden, werden erst später sichtbar. Diese fortdauernde Risikoüberprüfung sollte regelmäßig stattfinden, etwa monatlich oder mit Erreichung eines Meilensteins.