6.2 Kommunikations-Management / Techniken

Konzentrieren Sie sich bei den Status-Meetings auf das Wesentliche (6.2.P1)

Status Meetings dauern in der Regel lange, wenn sie sich mit Problemlösungen beschäftigen. Konzentrieren Sie sich auf den aktuellen Stand des Projekts, Issues, Inhalts- und Umfangsänderungen und Risiken, wenn Sie die am Projekt Beteiligten beisammen haben. Am besten erreichen Sie Ihr Ziel, wenn Sie die Sitzungsdauer kurz bemessen. Stellen Sie dazu auch eine straffe Agenda auf und setzen Sie für offene Probleme separate Meetings an.

Grundprinzipien für Meetings (6.2.P2) 

Grundsätzlich soll für jede Sitzung eine Agenda aufgestellt werden. Dies bedeutet vielleicht etwas Zusatzaufwand. Aber für regelmäßige Meetings ist dieser Aufwand nur einmal zu Beginn notwendig, wenn man sich in der Folge an die erste Agenda hält. Die Agenda sollte jedem vor Sitzungsbeginn bekannt sein.

Zusätzlich sollte beachtet werden:

• Bestimmen Sie einen Verantwortlichen für das Meeting. Der Rolleninhaber kann im Laufe der Zeit wechseln.
  
  
• Stellen Sie sicher, dass die Teilnehmer rechtzeitig informiert werden, wenn sie sich auf ein Meeting vorbereiten oder bestimmte Unterlagen mitbringen sollen.
  
  
• Laden Sie nur die Personen ein, die einen aktiven Beitrag leisten können.
  
  
• Beginnen Sie das Meeting immer zum vereinbarten Zeitpunkt und genehmigen Sie Ausnahmen nur in berechtigten Fällen.
  
  
• Allen Teilnehmern sollen der Zweck und die erwarteten Ergebnisse bekannt sein.
  
  
• Gehen Sie nach den Punkten der Agenda vor und stellen Sie sicher, dass alle Tagesordnungspunkte in der vereinbarten Zeit behandelt werden.
  
  
• Führen Sie ein Protokoll mit den vereinbarten Aktivitätspunkten.
  
  
• Fassen Sie am Schluss alle unerledigten Punkte zusammen und bestimmen Sie die Verantwortlichen, Termine und die erwarteten Ergebnisse.
  
  
• Dokumentieren Sie alle getroffenen Entscheidungen und teilen Sie diese zuständigen Personen mit.

Standardisieren Sie Ihre Berichterstattung (6.2.P3)

Die meisten Personen benötigen nur einen bestimmten Satz von Informationen, die standardisiert und mit einem einheitlichen Statusbericht kommuniziert werden können. Für Informationen, die darin nicht enthalten sind, kann in der Regel ein zusätzlicher Standardbericht entworfen werden. So können Sie z.B. auf wöchentlicher Basis mit einem detaillierten Statusbericht arbeiten, während Sie für Ihre monatliche Berichterstattung einen summarischen Statusbericht verwenden. Auf alle Fälle sollten Sie eine ad-hoc Berichterstattung vermeiden.

Häufigkeit der Berichterstattung (6.2.P4) 

Die Frequenz der Statusberichte hängt von der Länge des Projekts und der nötigen Reaktionszeit ab. Als Faustregel kann gelten, dass bei kleinen Projekten eine formale Berichterstattung kaum erforderlich ist. Bei mittleren Projekten ist ein wöchentlicher und bei großen Projekten ein 2-wöchentlicher Zyklus angebracht. Wenn das Projekt jedoch in eine kritische Phase kommt, sollten die Zyklen verkürzt werden, so z.B. vor Einführungen auf tägliche Basis.

Informationsinhalt des Statusberichts (6.2.P5)

Statusberichte sind nicht immer so aussagekräftig wie sie sein sollten. Vielfach werden sie nur als verordnete Pflichtübung und nicht als Mittel angesehen, um wertvolle Informationen zu kommunizieren. Sie sind dann entweder zu kurz oder enthalten eine Menge Alltagsinformationen und sagen in beiden Fällen nichts aus.

Gestalten Sie Ihren Statusbericht so, dass er als Basis zur Entscheidungsfindung dient. Er soll klare Aussagen zu folgenden Themen liefern:

• Stand der Arbeit gegenüber der Planung
  
  
• Erklärungen zu Aktivitäten, die in Verzug sind
  
  
• Neue Probleme mit ihren Auswirkungen und Lösungsansätzen
  
  
• Anträge für Inhalts- und Umfangsänderungen
  
  
• Neue Risiken
  
  
• Einzelpunkte, die für den Leser von Nutzen sein können

Ein solcher Statusbericht ist für die Lenkung des Projekts wertvoll. Er enthält auch Informationen für die Berichterstattung der Stakeholder.

Verwenden Sie Anhänge für Details (6.2.P2)

Im Laufe des Projekts kann das Bedürfnis nach Detail- oder Zusatzinformationen auftreten, die mit dem Statusbericht abgegeben werden sollen. Diese Informationen sollten nicht in den Statusbericht selbst eingefügt werden, sondern in einem eigenen Dokument als Anhang dazu abgegeben werden. Der Anhang ist für bestimmte Personen von Interesse. Ein Beispiel dafür kann ein detaillierter Arbeitsplan oder ein Schulungsplan sein. Beim Schulungsplan werden die betroffenen Bereichsleiter zusätzlich daran interessiert sein, wann welche ihrer Mitarbeiter welche Ausbildung erhalten.

Fassen Sie die Informationen umso stärker zusammen, je höher der Empfänger in der Hierarchie steht (6.2.P7)

Wenn Sie Ihren Kommunikationsplan aufstellen, müssen Sie zuerst die Informationsbedürfnisse Ihres Zielpublikums in der Organisation des Unternehmens bestimmen. Aber auch wenn Sie auf einen formellen Kommunikationsplan verzichten können, müssen Sie von der hierarchischen Stufe der Empfänger ausgehen.

Die Mitarbeiter im Team werden sicher die umfangreichsten und detailliertesten Informationen über das Projekt benötigen. Als Projektmanager benötigen Sie Informationen, die das gesamte Projekt abdecken, aber nicht mehr so detailliert sein müssen. Ihrem Manager genügen für seine Bedürfnisse zusammenfassende Informationen auf höherer Ebene und für dessen Manager reicht eine noch höhere Zusammenfassung. Bedenken Sie, auch wenn Ihr Projekt für Sie von höchster Wichtigkeit ist, ist es für das obere Management nur ein Tagesordnungspunkt unter vielen.

Das Filtern und Zusammenfassen von Informationen ist ein Teil des Kommunikationssystems. Dieses kann verschieden gestaltet werden. So ist es möglich, dass jede Managementstufe ihre Berichte erhält und selbst eine Zusammenfassung erstellt, die sie dann nach oben weitergibt. In anderen Fällen kann der Projektmanager beauftragt werden, mit den einzelnen Ebenen zu kommunizieren. In diesem Fall wird ein einziger Report nie die unterschiedlichen Informationsbedürfnisse befriedigen können. Am besten können Sie die Anforderungen erfüllen, wenn Sie zunächst einen Bericht für Ihren Manager erstellen und daraus summarische Berichte mit den entsprechenden Zusammenfassungen ableiten.

Verwenden Sie das beste Kommunikationsmittel (6.2.P8)

Wenn Sie die verschiedenen Kommunikationsmittel für Ihr Projekt bestimmen, müssen Sie auch die passenden Medien zur Übermittlung der Informationen bestimmen, wie z.B.:

• Statusberichte: Werden kaum noch auf Papier verteilt. Je nach Absender und Empfänger kann der Stand des Projekts mittels Voicemail, E-Mail, Video-Konferenz oder anderen kollaborativen Tools kommuniziert werden. Machen Sie die Übermittlung so einfach wie möglich, ohne dabei jedoch beim Inhalt der Information Kompromisse einzugehen.
  
  
• E-Mail: Verwenden Sie diese Form für Routinemeldungen oder Marketing-Messages. Achten Sie jedoch darauf, dass die Empfänger nicht binnen kurzem mit Informationen überschwemmt werden.
  
  
• Voicemail: Hinterlassen Sie damit nur einfache Informationen, sei es an bestimmte Personen oder an eine ganze Abteilung. Komplizierte oder lange Nachrichten eignen sich nicht für Voicemail.
  
  
• Status-Meetings: Nehmen Sie sich die Zeit, um Issues, Inhalts- und Umfangsänderungen oder Risiken zu behandeln. Ein persönliches Zusammentreffen ist der richtige Anlass für schwierige Probleme. Verwenden Sie dazu nicht E-Mails oder andere unpersönliche Kommunikationsmedien. Limitieren Sie jedoch die Anzahl der Status-Meetings.

Bestrafen Sie nicht den Boten (6.2.P9)

Vielleicht haben Sie eine solche Aussage bereits mit diesen oder ähnlichen Worten gehört. Sie bedeutet, dass Sie keinen Groll gegenüber Personen hegen sollen, die Ihnen eine schlechte Nachricht überbringen. Wenn sie jemanden nach dem aktuellen Stand fragen, akzeptieren Sie die guten wie die schlechten Nachrichten als das, was sie sind, nämlich als Information für Sie, mit der Sie bessere Entscheidungen treffen können.

Wenn Sie möchten, dass Ihre Teammitglieder offen über Probleme reden, müssen Sie deren Informationen akzeptieren und danach zusammen mit ihnen an den Ursachen und der Lösung der Probleme arbeiten.

Status-Indikatoren Grün / Gelb / Rot (6.2.P10) 

Eine gute Technik zur Vermittlung eines Gesamtüberblicks über ein Projekt ist die Verwendung der Farben Grün, Gelb und Rot als Indikatoren. Grün sagt aus, dass das Projekt gut unterwegs ist. Das bedeutet jedoch nicht, dass überhaupt noch kein Problem aufgetreten ist. Wenn solche Probleme bestehen, sind sie unter Kontrolle und das Projekt befindet sich grundsätzlich im Terminplan und im Budget. Gelb soll zum Ausdruck bringen, dass zwar Risiken bestehen, den Endtermin oder das Budget nicht einzuhalten, aber Maßnahmen ergriffen wurden, um die Erwartungen trotzdem zu erfüllen. Bei Rot befindet sich das Projekt definitiv in Schwierigkeiten. Kompromisse bezüglich Termine, Budget und/oder Qualität werden unumgänglich sein.

Der Wert von solchen Indikatoren zeigt sich z.B. in Gesamtübersichten für das Top Management. Das Management sieht mit einfachen Mitteln den Gesamtstatus des Projektportfolios und kann so gezielt bei den Projekten eingreifen, die ihre Aufmerksamkeit benötigen.

In ähnlicher Weise können diese Indikatoren auf der Ebene von Lieferobjekten oder kritischer Aktivitäten zur Anwendung kommen.

Management der Erwartungen (6.2.P11)

Kommunikations-Management zielt zu einem großen Teil auf die Erwartungen der Kunden ab. Der Umgang mit Erwartungen umfasst mehr als einen einfachen 08/15-Prozess. Nähere Informationen finden Sie in Abschnitt 6.2.1 Kommunikations-Management / Management der Erwartungen.

Kommunikations-Termine (6.2.P12)

Zu Beginn des Projekts werden Sie eine Reihe von Richtlinien für die Kommunikation aufstellen. Behandeln Sie alle Kommunikations-Ereignisse wie Lieferobjekte, d. h. integrieren Sie sie in den Arbeitsplan mit verantwortlichen Personen und Endterminen. Planen Sie z.B. die genauen Termine von Status-Meetings sowie deren Teilnehmer. Wenn Statusberichte monatlich verteilt werden, bestimmen Sie im Voraus den genauen Tag dafür. Wollen Sie vierteljährlich Newsletter verschicken, dann legen Sie den genauen Redaktionsschluss für den Input und das Datum für den Versand fest, etc.

Projekt-Branding (6.2.P13)

Für die meisten IT-Projekte ist eine Marke (engl. Brand) nicht erforderlich. Ihr Projektinhalt ist für kleine Gruppe von Personen von Bedeutung und der Einfluss auf die gesamte Organisation ist meist geringfügig. Dennoch gibt es IT Projekte, welche für die gesamte Organisation oder das Unternehmen bedeutsam sind und es Jahre dauert, bis sie vollständig eingeführt sind. Dies sind Branding-Kandidaten. Mit Branding wollen wir das Projekt in ein positives Licht rücken und Goodwill schaffen. Weitere Information dazu unter 6.1.2 Kommunikations-Management / Projekt-Branding.