6.1 Kommunikations-Management / Prozess

Übersicht (6.1.P1)

Dieser Abschnitt beschreibt die Kommunikations-Prozesse für ein Projekt. Sie müssen an die Anforderungen des jeweiligen Projekts angepasst und dann in die Projektmanagement-Verfahren gemäß Abschnitt 1.0 Definition des Projekts integriert werden.

Beachten Sie, dass der Begriff Statusbericht nicht unbedingt die schriftliche Form voraussetzt. Mündliche Mitteilungen, Voicemail, Telefonkonferenz und weitere Hilfsmittel sind in gleicher Weise gültige Kommunikationsmittel.

Kleine Projekte (6.1.P2)

Kleine Projekte benötigen gewöhnlich nicht mehr als eine einfache Statusberichtserstattung. Wenn der Projektmanager selbst aktiv im Projekt mitarbeitet, hat er bereits einen guten Überblick über den Fortschritt. Im anderen Fall ist ein formaler Prozess zur Berichterstattung mit folgenden Schwerpunkten angebracht:

1. Die Teammitglieder senden dem Projektmanager wöchentlich einen Statusbericht.
   
   
2. Der Projektmanager informiert den Sponsor und die Stakeholder auf 2-wöchentlicher oder monatlicher Basis. Vermeiden Sie jedoch, dass bei kleinen Projekten der Kunde durch eine monatliche Berichterstattung keine oder zu wenig Zwischeninformationen erhält und dadurch nicht reagieren kann, wenn sich etwas nicht in seinem Sinne entwickelt. Ein wöchentlicher oder 2-wöchentlicher Zyklus ist in solchen Fällen vorzuziehen.
   
   
3. Das Projektteam trifft sich zu Status-Meetings. Themen dieses Meetings sollten v.a. die Einhaltung des Arbeitsplans, Issues, Anträge für Änderung des Projektinhalts- und -umfangs und mögliche Projektrisiken sein. Der Kunde kann dazu mit eingeladen werden. Die Frequenz des Meetings richtet sich nach dem Zeitplan und dem Informationsbedarf der Betroffenen. Wenn das Projekt z.B. eine Gesamtdauer von drei Wochen hat, können zwei Meetings pro Woche vereinbart werden. Bei acht Wochen ist vielleicht ein wöchentlicher Zyklus angebracht.

Mittlere Projekte (6.1.P3)

Die Kommunikation sollte auf formalen Status-Meetings und Statusberichten aufbauen. Während bei kleinen Projekten vieles informell erledigt werden kann, sollte bei mittleren Projekten die Kommunikation formalisiert werden.

1. Status-Meetings: Der Kunde sollte bei den Meetings vertreten sein. Wenn es der Projektmanager bevorzugt, kann er ein Status-Meeting mit dem Team und ein separates Meeting mit dem Kunden organisieren. Auf alle Fälle sollte eine Standardagenda festgelegt sein (Beispiel siehe Abschnitt ’6.3 Kommunikations-Management / Lieferobjekte’), anhand derer nur über den Fortschritt berichtet und nicht auf die Lösung von Problemen eingegangen wird. Die Meetings können wöchentlich oder alle zwei Wochen einberufen werden und sollten nicht länger als eine Stunde dauern.
   
   
2. Statusbericht an Steakholder: Führen Sie einen formalen Bericht auf monatlicher Basis ein. Je nach Zyklus der finanziellen Berichterstattung kann dieser Report auch finanzielle Informationen enthalten.
   
   
3. Statusberichte der Teammitglieder an den Projektmanager: Dieser Bericht sollte in Ergänzung zum Status Meeting wöchentlich oder alle zwei Wochen abgegeben werden.
   
   
4. Normalerweise wird das Status-Meeting zu Beginn der Woche angesetzt. Zur Vorbereitung für das Meeting sollte dann der Projektmanager die Statusberichte am Freitag der Vorwoche erhalten.
   
   
5. Der Projektmanager wird jeden Monat, am besten nach dem finanziellen Monatsabschluss, die Stakeholder über den Stand des Projekts, inklusive der finanziellen Situation, informieren.

Große Projekte (6.1.P4)

Für große Projekte ist eine ganzheitliche Kommunikationsstrategie und -planung zu formulieren. Status-Meetings und Statusberichtserstattung sind dabei ebenso erforderlich wie bei mittleren Projekten. In Ergänzung dazu gibt es noch eine Reihe weiterer Kommunikationsformen. Diese kreative und aktive Kommunikation wird in einem Kommunikationsplan festgehalten, der wie folgt aufgestellt werden kann:

1. Gehen Sie von den Stakeholdern des Projekts aus. In einigen Fällen wird es Gruppen von Stakeholdern mit gleichen Bedürfnissen geben, beispielsweise den Lenkungsausschuss. In anderen Fällen werden Sie es mit Einzelpersonen zu tun haben, z.B. mit dem Sponsor.
   
   
2. Eruieren Sie die Informationsbedürfnisse jedes Stakeholders sowie die Ziele, die Sie erreichen wollen. Sie können dazu die Kommunikation in drei Hauptkategorien unterteilen:
   
   Obligatorisch: dazu gehören in der Regel Statusberichte, finanzielle Berichterstattungen, Berichte an Behörden, etc. Diese Informationen müssen in allen Fällen den Empfängern zugestellt werden.
   
   Informativ: Diese Kommunikation beinhaltet alle Informationen, die einzelne Personen wünschen oder für ihr persönliches Arbeitsumfeld benötigen. Sie werden nicht a priori aufbereitet und müssen von den Empfängern bei der Projektleitung angefordert werden.
   
   Marketing: Unter diese Kategorie fallen alle Informationen für die Zielpersonen, die zum Aufbau einer positiven Einstellung gegenüber dem Projekt verteilt werden. Aus Projekten, die eine Veränderung der Unternehmenskultur oder der Arbeitsgewohnheiten mit sich bringen, möchten Sie vielleicht „Markenartikel“ machen.
   Siehe Abschnitt 6.1.2 Kommunikations-Management / Projekt-Branding
   
   
3. Bestimmen Sie für jeden Stakeholder die benötigten Informationsinhalte, in welchem Zyklus sie aktualisiert und in welcher Form sie kommuniziert werden sollen. So werden z.B. alle Stakeholder laufend einen Projektstatusbericht benötigen. Der Lenkungsausschuss wird monatlich zu einem Briefing zusammenkommen müssen, um die strategische Ausrichtung des Projekts zu verifizieren. Der Sponsor wird monatlich ein persönliches Briefing verlangen. Aus Informations- und Marketinggründen werden Sie vierteljährlich einen Newsletter beim Kunden verteilen. Weitere Beispiele an Kommunikationsmechanismen finden Sie unter
   6.1.1 Kommunikations-Management / Kommunikationsplan.
   
   
4. Bestimmen Sie den Aufwand und den potentiellen Nutzen einer jeden Kommunikationsvariante.
   
   
5. Setzen Sie Prioritäten für die einzelnen Varianten.
   
   
6. Wählen Sie diejenigen mit den besten Kosten/Nutzen-Verhältnissen bzw. jene aus, die obligatorisch sind, z.B. Statusberichte, Berichte an Behörden, etc.
   
   
7. Nehmen Sie die notwendigen Aktivitäten für die Kommunikation in den Arbeitsplan auf.