5.2 Inhalts- und Umfangsmanagement / Techniken
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Kleine Umfangsänderungs-Anträge unter Kontrolle behalten (5.2.P1)
Jeder sieht ein, dass bei größeren Änderungen im Projektumfang ein Prozess für Änderungsanträge in Kraft treten muss. Bei kleinen Anträgen stoßen Sie jedoch vielfach auf Widerstand gegen ein formales Änderungsmanagement. Der Kunde mag der Ansicht sein, dass dieser Aufwand bei so kleinen Entscheidungen unnötig ist. Es gibt drei Techniken, die Sie anwenden können und die bei kleinen Änderungen möglicherweise hilfreich sind. Beachten Sie, dass keine dieser Optionen bedeutet, dass Sie Umfangsänderungen nicht managen und mitverfolgen. Dies sind lediglich zusätzliche Techniken, die sie anwenden können. Steht keine der drei Optionen zur Verfügung, sollte der Projektmanager bei allen Änderungen normales Inhalts- und Umfangsmanagement betreiben.
Kleinere Anträge sammeln (5.2.P2)
Häufig macht es wenig Sinn, dem Auftraggeber sämtliche kleinere Änderungen einzeln vorzulegen. Zudem wird das Projektteam wohl kaum täglichen Kontakt zum Auftraggeber haben. Auch wird der Auftraggeber den Änderungsanträgen nicht die notwendige Aufmerksamkeit widmen, wenn Sie ihm jeden Antrag einzeln unterbreiten. Die Zeit ist besser genutzt, wenn Sie kleine Änderungen sammeln und mehrere Anträge gleichzeitig mit dem Sponsor besprechen. Prioritieren und verfolgen Sie die kleinen Umfangsänderungen nach ihrem geschäftlichen Nutzen und ihren Konsequenzen für das Projekt. Legen Sie dann alle dem Sponsor zur Genehmigung vor. Besprechen Sie und der Kunde die vorgeschlagenen Änderungen und holen Sie sich das Feedback des Sponsors, welche Änderungen vorgenommen werden sollen. Auch wenn es sich dabei um kleine Änderungen handelt, sollten sie dennoch den Prozess für Umfangs-Änderungsmanagement durchlaufen. Andernfalls ist Ihr Projekt anfällig für eine schleichende, allmähliche Wandlung des Projektumfangs. Dem Sponsor auch die kleinen Änderungen genehmigen zu lassen ist zudem nützlich, damit dieser auch das zusätzliche Budget und die zusätzliche Zeit genehmigen wird, die zur Erledigung der Arbeit erforderlich sind.
Im Ermessen des Projektmanagers (5.2.P3)
Es gibt noch eine zweite Technik im Umgang mit kleinen Änderungsanträgen. Es ist zweckmäßig, den Projektmanager und den Kundenmanager kleinere Änderungsanforderungen selbständig entscheiden zu lassen. Der Sponsor genehmigt dafür in der Regel eine bestimmte obere Budget- oder Leistungsgrenze. Dies setzt allerdings voraus, dass das Projekt sich im Rahmen des Terminplans bewegt oder dem Plan voraus ist, und dass die Änderungen das Projekt nicht den vereinbarten Kosten-, Arbeits- und Zeitaufwand überschreiten lassen. Wenn die Gefahr besteht, dass das Projekt seine Verpflichtungen hinsichtlich der Kosten, des Arbeitsaufwands und der Dauer nicht einhalten wird, sollte man von dieser Befugnis keinen Gebrauch machen nicht einmal für eine Stunde. In diesem Fall müssen sämtliche Änderungsanträge entweder einzeln oder gesammelt durch den Auftraggeber bewilligt werden. Wenn der Sponsor die Änderungen genehmigt, sollte das Projekt außerdem auch das entsprechende Budget und eine entsprechende Entlastung im Terminplan erhalten.
Sicherheitsbudget für Umfangsänderungen (5.2.P4)
In manchen Unternehmen ist es üblich, zur Bewältigung kleinerer Änderungen ein Sicherheitsbudget für Umfangsänderungen anzulegen. Normalerweise sind dann keine weiteren Rechtfertigungen mehr notwendig. Ihr Unternehmen erkennt damit an, dass immer irgendwelche Umfangsänderungen beantragt werden, und legt einen bestimmten Prozentsatz des gesamten Projektbudgets dafür an. Wenn Sie beispielsweise einen 5%igen Sicherheitszuschlag für Umfangsänderungen bei einem Budget von EUR 500.000 erhalten, beträgt der Spielraum EUR 25.000. In der Regel wird davon ausgegangen, dass dieses Sicherheitsbudget für sämtliche kleine Änderungsanträge genügt. Der Kunde muss das Budget managen um sicherzustellen, dass alle kleinen Umfangsänderungen untergebracht werden können. Wenn er das Budget schon frühzeitig mit kleinen Umfangsänderungen aufbraucht, bleibt für spätere Änderungsanträge nichts mehr übrig. Dies versetzt den Kunden in die Lage, bereits frühzeitig rationell mit Budget umzugehen und nur die wichtigsten Änderungen zu genehmigen. Dieses Sicherheitsbudget wird für kleine Änderungsanträge unterhalb einer gewissen Grenze an Kosten oder Arbeitsstunden verwendet. Größere Anträge durchlaufen den normalen Umfangs-Änderungsmanagement-Prozess und werden durch den Sponsor beurteilt.
Benutzen Sie den Sicherheitszuschlag nicht für Änderungen des Projektinhalts und -umfangs (5.2.P5)
Einer der Aktivitäten im Schätzungsprozess ist die Bestimmung von zusätzlicher Sicherheitsmarge, um damit Ungewissheiten mit der Schätzung abzufangen. (Beispielsweise setzten Sie für eine geschätzte Leistung 5000 Stunden ein, dann setzten Sie 500 Stunden zusätzlich für Sicherheiten ein, also 10%.) Nachdem dieser Sicherheitszuschlag genehmigt ist, gerät der Projektmanager vielfach unter Druck, diesen Sicherheitszuschlag für zusätzliche Änderungswünsche einzusetzen. Nach dem Motto: Warum sollen wir für diese 100stündige Änderung das Verfahren für Inhalts- und Umfangsänderungen einleiten, wenn Sie doch 500 Stunden Sicherheitszuschlag für das Projekt haben?
Widerstehen Sie dieser Verlockung und diesem Druck! Der Zweck dieses Sicherheitszuschlages soll Ungewissheiten bei Schätzungen auffangen. Es wird viele Möglichkeiten geben, den Sicherheitszuschlag noch auszunutzen, wenn Tätigkeiten länger als erwartet dauern. Verwenden Sie den Sicherheitszuschlag nicht, um zusätzliche Arbeit aufzunehmen. Wenn die Projektschätzungen annähernd genau waren, können Sie den Zuschlag mit Projektende dem Kunden zurückgeben. (Oder sie betrachten den Zuschlag als Gewinn, wenn es sich um einen Kunden von außerhalb handelt.)
Änderungsanträge stoppen (5.2.P6)
Was denken Sie? Darf der Kunde jederzeit und während der gesamten Projektdauer Änderungen vornehmen, solange Sie die Projekt-Änderungsanträge im Griff haben? Außer Diskussion steht sicher, dass es gegen Projektende tendenziell mehr Zeit und Mühe kostet, Änderungen unterzubringen. Gleichwohl, solange der Sponsor bereit ist, steigende Kosten und zusätzliche Zeit zu genehmigen, warum soll der Kunde diese Freiheit nicht haben? Das ist normalerweise tatsächlich richtig, doch nur bis zu einem gewissen Punkt. In jedem Projekt gibt es einen Zeitpunkt, ab dem es sich einfach nicht mehr auszahlt, weitere Änderungen vorzunehmen. Hier sollte man entschieden für einen Änderungsstopp eintreten. Abhängig von der Art des Projektes kann dieser Stopp zu verschiedenen Zeiten eingeführt werden, doch er sollte nicht später als mit Beginn der Systemprüfung erfolgen. Zu diesem Zeitpunkt sollte sich das Team mit aller Kraft der Überprüfung der gegenwärtigen Lösung widmen. Zusätzliche Änderungen könnten nur dazu führen, dass man die ganze Überprüfung nochmals wiederholen muss.
Der Nutzer stellt vielfach Änderungsanträge oft erst während der Prüfung und Übernahme. Er erkennt erst jetzt zusätzliche Möglichkeiten oder will bestimmte Dinge einfach geändert haben. In solchen Fällen empfiehlt es sich, diese Änderungen zurückzuhalten und sie als Zusatznutzen zu integrieren, nachdem die Lösung ausgeführt und stabil ist. Vorsicht: Das bezieht sich auf Änderungsanträge und nicht auf Fehler. Die Nutzer können beim Überprüfen möglicherweise Fehler oder Irrtümer aufdecken, die natürlich vor der Implementierung behoben werden müssen.
Wenn Sie eine Vereinbarung über einen Änderungsschluss-Termin getroffen haben, kann sich ihr Team darauf konzentrieren, die gegenwärtige Lösung auszuführen. Wie bei allen anderen Prozessen bei denen ein Änderungsantrag mit eingearbeitet werden muss, kann der Sponsor durchsetzen, dass der Antrag realisiert wird. Dennoch wird das Bedürfnis nach zusätzlichen Änderungen in den meisten Projekten geringer, wenn Sie eine Vereinbarung über einen Schlusstermin festlegen.
Genehmigung Projektsponsor vs. Endnutzer (5.2.P7)
Ein typisches Problem bei einem Projekt besteht darin, dass das Team häufig nicht zwischen Sponsor, Kunde und Endnutzer zu unterscheiden vermag. Im Allgemeinen ist der Projektsponsor die Person, die das Projekt finanziert. Wenn die Kunden in einer Person vereint wären, wäre dies der Projektsponsor. Projektsponsoren sind wahrscheinlich weit oben in der Organisation und nicht leicht im täglichen Arbeitsalltag anzutreffen.
In den meisten Fällen bestimmen sie jemand anderes in der Organisation, der dann die alltäglichen Entscheidungen für sie trifft. Die Leute, mit denen das Team tendenziell am häufigsten arbeitet, sind Endnutzer. Endnutzer sind wiederum die Leute, welche die Lösung gebrauchen, die das Projekt schafft. Normalerweise versuchen die Endnutzer, verschiedene Änderungen zu beantragen und durchzusetzen. Doch es spielt keine Rolle, wie wichtig die Änderung für den Endnutzer ist der Endnutzer kann keine Änderungsentscheidungen fällen und er kann Ihrem Team keine Genehmigung geben, eine Änderung vorzunehmen. Bei korrektem Inhalt- und Umfangs-Änderungsmanagement müssen die Sponsoren (oder deren Vertreter) die Genehmigung erteilen. Der Endnutzer kann nicht zusätzliche Finanzierungen zuteilen, um die Änderungen zu decken, und sie können nicht einschätzen, ob die Projektbeeinflussung akzeptabel ist. Endnutzer können also nicht solche Entscheidungen für den Sponsor treffen. Wenn die Änderung für den Sponsor wichtig genug ist, wird er die Änderung, unter Berücksichtigung von Budget und Dauer, genehmigen. Wenn die Änderung nicht wichtig genug ist, wird sie nicht genehmigt. Wie auch immer, der Sponsor wird die Entscheidungen treffen, nicht der Projektmanager, das Projektteam oder die Endnutzer.
Ist Ja sagen zu Änderungsanträgen kundenfreundlich? (5.2.P8)
Der Projektmanager und das Projektteam denken manchmal, dass sie kundenfreundlich sind, wenn sie Änderungen akzeptieren, während sie noch versuchen, das Projekt innerhalb der ursprünglichen Verpflichtungen auszuführen. Wenn allerdings das Projekt in Zeitverzug gerät oder es über den Budgetrahmen hinausgeht, hilft es nicht mehr, auf all die zusätzlichen Arbeiten hinzuweisen, die wegen angeblicher Kundenfreundlichkeit realisiert wurden. Der Projektsponsor und Ihr Management möchten nichts davon hören. In den meisten Fällen wird das Projekt als nicht erfolgreich angesehen, da es nicht wie versprochen erfüllt wurde, also innerhalb des ursprünglichen Etats und der Lieferfristerwartungen. Der Sponsor repräsentiert den Kunden. Es zeugt von großer Kundenfreundlichkeit, wenn man es dem Sponsor ermöglicht, Entscheidungen bezüglich der Umfangsänderungen zu treffen. Wenn das Projektteam oder der Projektmanager von sich aus Umfangsänderungen zulassen, zeigen sie damit keine große Kundenfreundlichkeit, insbesondere wenn das Projekt am Ende mit einer Verzögerung oder mit überzogenem Budget abgeschlossen wird.
Beziehen Sie auch eine verzögerte Gewinnrealisierung in die Kosten einer Umfangsänderung mit ein (5.2.P9)
Der Projektsponsor kann keine sachkundige Entscheidung über einen Änderungsantrag treffen, ohne sich über den Nutzen der Änderung und deren Konsequenzen für das Projekt im Klaren zu sein. Üblicherweise liefert der Projektmanager die Informationen über die Konsequenzen für das Projekt hinsichtlich seines Arbeits-, Kosten- und Zeitaufwands. Bei der Bestimmung der Konsequenzen wird jedoch häufig der Fehler gemacht, dass die Kalkulationen nicht die Kosten einer verzögerten Projektgewinns berücksichtigen. Der Gewinn entsteht gewöhnlich unmittelbar nach (oder bald nach) dem Zeitpunkt, da die Lösung implementiert wird. Wenn ein Änderungsantrag zu einer Verzögerung des Projekts führt, sollten nicht nur die Kosten der eigentlichen Änderung, sondern auch die Kosten der verzögerten Gewinns und Nutzens mitberücksichtigt werden. Betrachten Sie folgendes Beispiel.
Sagen wir, dass Ihr Projekt 100.000 kostet. Der geschäftliche Gewinn beträgt 5.000 pro Monat an höheren Einnahmen (oder geringeren Kosten). Während das Projekt voranschreitet, stellt der Kunde einen Änderungsantrag, der 5.000 kostet und das Projekt um einen weiteren Monat verlängern wird. Die Änderung macht sich mit monatlich 1.000 bezahlt.
Sie können mit einem Änderungsantrag an den Sponsor herantreten, der die Kosten von 5.000 zur Sprache bringt sowie die Amortisierung innerhalb von fünf Monaten zu 1.000 pro Monat. Was dabei allerdings fehlt sind die Opportunitätskosten im Zusammenhang mit der um einen Monat hinausgezögerten Implementierung. In diesem Fall kostet die Tatsache, dass die Implementierung einen Monat später als geplant erfolgt das Unternehmen ebenfalls 5.000 an erstem erspartem Gewinn, wodurch die Gesamtkosten des Änderungsantrags sich auf 10.000 belaufen. Der Sponsor kann die Änderung dennoch genehmigen, oder auch nicht. Zu den Konsequenzen von Umfangsänderungen, die der Sponsor erkennen und verstehen muss sollte jedoch gehören, dass er den entgangenen Nutzen im Zusammenhang mit einer Verzögerung des Projekts berücksichtigt.
Der Sponsor wird normalerweise Nein sagen (5.2.P10)
Meist wird der Sponsor Nein zu Inhalts- und Umfangsänderungen sagen, wenn die Änderung nicht sehr wichtig ist. Der Sponsor ist üblicherweise jemand oben in der Organisation und will vielfach nichts über kleinere Änderungsanträge hören. Er will das ursprüngliche Projekt innerhalb der ursprünglichen Verpflichtungen für Kosten, Aufwand und Dauer erfüllt haben. Obwohl es für den Projektmanager schwierig sein kann Nein zu sagen, der Projektsponsor hat normalerweise kein Problem damit.
Jeder muss Verantwortung für Inhalts- und Umfangsänderungen übernehmen (5.2.P11)
Viele Inhalts- und Umfangs-Managementprozesse funktionieren auf Projektmanagerstufe gut, werden aber durch Eingeständnisse der Teammitglieder gefährdet. Obwohl der Projektmanager die Änderungsregeln gewissenhaft durchsetzt, kann es dennoch vorkommen, dass der Kunde die Änderungen direkt bei den Teammitgliedern durchzusetzen versucht. Wenn zum Beispiel ein vereinbarter Bericht zur Nachprüfung geliefert wird, fragt der Kunde manchmal nach einem zweiten Bericht, um sich mehr Klarheit zu verschaffen. Das Teammitglied kann dieser Arbeit zustimmen (um Kundenfreundlichkeit zu demonstrieren). Das Ergebnis ist, dass er für die Tätigkeit zu lange braucht oder dass Ressourcen außerhalb des Projektrahmens vereinnahmt werden, die eigentlich für Arbeiten mit hoher Priorität hätten verwendet werden sollen.
Jeder soll für Inhalts- und Umfangsänderungen zur Verantwortung gezogen werden können. Teammitglieder müssen den Prozess verstehen und wissen, warum er wichtig ist. Auch die Kunden müssen den Prozess und seine Wichtigkeit verstehen. Betrachten Sie diese Verfahren nicht nur von Interesse für den Projektmanager und den Sponsor. Bleiben Sie flexibel und aktiv in ihrer Kommunikation mit dem gesamten Team. Wenn Kunden Änderungen erbeten, machen Sie den Sponsor darauf aufmerksam. Setzen Sie sich sofort damit auseinander, wenn Teammitglieder Verpflichtungen für Arbeiten außerhalb des vereinbarten Umfangs eingehen. Beim ersten Mal wird es noch als Übungsangelegenheit angesehen. Beim nächsten Mal ist es schon ein Leistungsproblem.
Der Änderungs-Kontrollausschuss (5.2.P12)
Manchmal will der Sponsor bei sehr großen Projekten Änderungsentscheidungen nicht alleine treffen. Das ist besonders dann der Fall, wenn sich das Ergebnis der Änderung auf andere Organisationen auswirkt. Es kann auch der Fall sein, dass mehrere Organisationen an der Projektfinanzierung teilhaben oder einen Beitrag dazu leisten, so dass diese ein gewisses Mitspracherecht bei der Bewertung von Änderungsanträgen haben wollen. In diesen Fällen braucht man eine Gruppe von Leuten, die die Änderungsgenehmigung behandeln. Ein üblicher Name für diese Gruppe ist der Änderungs-Kontrollausschuss.
Mit einem Ausschuss ist die Bearbeitung einer Änderungsanforderung aufwändiger. Dennoch braucht der allgemeine Prozess des Inhalts- und Umfangs-Änderungsmanagements nicht grundlegend geändert werden. Zum Beispiel gibt es immer noch das Dokument, das den Änderungsantrag einleitet. Das Projektteam muss die Auswirkung und deren Kosten für das Projekt festlegen. Der Ausschuss muss die Auswirkung, den Wert für das Projekt, das Timing, etc. in berücksichtigen und dann entscheiden, ob der Antrag genehmigt wird oder nicht.
Der Änderungsplan muss detaillierter sein, um dem Ausschuss Rechenschaft abzulegen. Zum Beispiel müssen Sie klären, welche Leute im Ausschuss sind, wie häufig sie sich treffen, wie man sie bei Notfällen benachrichtigt, wie sie zu Entscheidungen kommen (Konsens, Mehrheit, einstimmig, etc.), wie zusätzliche Arbeit bezahlt wird, etc.
