4.2 Issue - Management / Techniken

Problemlösungstechniken (4.2.P1)

Seit tausenden von Jahren schaffen und lösen wir Probleme. Um Problemlösungsprozesse zu unterstützen, sind in den letzen Jahrzehnten verschiedene Techniken entwickelt worden. Diese Techniken können auch zur Lösung von Problemen in Ihrem Projekt genutzt werden:

Ursachen-Wirkungs-Diagramm
Grundursachenanalyse
Pareto-Analyse

Lösen Sie Issues so schnell wie möglich (4.2.P2)

Die Definition eines Issues besagt, dass es dem Projekt schaden und im Projektteam intern nicht gelöst werden kann. Daraus folgt, dass Sie sich so schnell wie möglich mit solchen Schwierigkeiten befassen müssen. Sobald ein Problem als Issue klassifiziert wird, muss entweder der Projektmanager oder ein Projektmitglied den Lösungsprozess einleiten. Im Arbeitsplan sollte die wöchentliche Überprüfung der offenen Issues enthalten sein.

Versuchen Sie die Ursache und nicht die Symptome zu beheben (4.2.P3)

Probleme sollen so schnell wie möglich gelöst werden. Versuchen Sie dabei trotzdem sich auf die Ursachen zu konzentrieren und nicht die Symptome zu bekämpfen, damit das Issue zu einem späteren Zeitpunkt nicht noch einmal auftritt. Vielfach können Sie die Grundursache finden, wenn Sie solange Warum-Fragen stellen, bis die letzte Frage nicht mehr beantwortet werden kann. Dann werden Sie vermutlich nahe an der Ursache sein. Mehr Informationen finden Sie unter 4.2.2 Issue-Management / Suchen der Grundursache

Zwischen schlechten Alternativen wählen (4.2.P4)

Nach einer Überprüfung des Prozess’ und der Techniken zum Issue-Management gehen Sie vielleicht davon aus, dass Sie in der Lage sein sollten, jedes Issue zu lösen. In Wirklichkeit werden Sie wahrscheinlich einige Issues entdecken, für die es keine bestmöglichen Lösungen gibt. Zuweilen ist es in der Tat schwierig, eine gute Lösungsalternative zu finden. Nicht weil es an Optionen fehlt, sondern weil es schwierig ist, eine Entscheidung zwischen einer ganzen Reihe von Alternativen zu treffen und eine Genehmigung dafür zu erlangen. Oder Sie stehen vor einer Reihe von Alternativen, die alles andere als optimal sind, und die letztendliche Lösung ist dann unter Umständen diejenige, die noch das geringste Übel ist.

Ein Beispiel für dieses Dilemma ist ein Issue, das mit der internen Politik zu tun hat. Gewöhnlich gestalten sich Problemlösungen schwierig, wenn das Problem mit interner Politik vermengt wird. Der Entscheidungsfindungsprozess beinhaltet dann meist mehr als nur eine kühle Begutachtung der Fakten. Wenn ein Problem politisch wird, kann sogar eine Lösung genehmigt werden, die für das Projektteam bei weitem nicht die optimale ist. Eine alles andere als perfekte Lösung kann allerdings einer völlig festgefahrenen Situation vorzuziehen sein, oder der Aussicht, dass eine noch schlechtere Alternative genehmigt wird.

Versuchen Sie in diesen Situationen, denjenigen, die die Genehmigung erteilen, klarzumachen, dass eine Verzögerung bei der Entscheidung für eine bestimmte Lösung das Ergebnis kein bisschen angenehmer macht. Der Projektmanager sollte sich darum bemühen, so schnell wie möglich eine Lösung zu erwirken, damit das Projekt weiter fortschreiten kann. Wenn das Issue ein politisches ist, wird der Projektmanager für gewöhnlich stark auf die Mitwirkung des Sponsors und anderer Stakeholder im Management bei der Lösung angewiesen sein.

Wann können Team-Mitglieder Entscheidungen treffen? (4.2.P5)

Nachdem betont worden ist wie wichtig es ist, Issues und potentielle Umfangsänderungen beim Projektmanager zur Sprache zu bringen, mag es einigen Team-Mitgliedern so erscheinen als ob sie nicht in der Lage wären, überhaupt irgendwelche Entscheidungen zu treffen. Es ist ganz bestimmt nicht in Ihrem Sinne, diesen Eindruck zu vermitteln. Als Projektmanager müssen Sie die Mitarbeiter dazu ermutigen, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen, wenn es angemessen ist. Dies hilft dem Team dabei, effizienter zu funktionieren und gestattet es den einzelnen Mitarbeitern, in ihrem Beruf zu wachsen.

Als Projektmanager sind Sie darauf angewiesen, dass Ihre Team-Mitglieder sämtliche Alltagsprobleme selbst bewältigen und nur in Ausnahmefällen mit Angelegenheiten an Sie herantreten. Gleichzeitig lösen Sie als Projektmanager so viele Probleme wie möglich selbst, und wenden sich nur mit wirklichen Issues an den Sponsor. Im Allgemeinen müssen sich die Team-Mitglieder einige Schlüsselfragen selbst stellen, bevor sie einen Beschluss darüber fassen, ob sie Hilfe benötigen oder ob sie eine Entscheidung alleine treffen können.

• Ergeben sich Konsequenzen für den Arbeits-, Zeit- und Kostenaufwand? Wenn ja, muss der Projektmanager hinzugezogen werden.
  
  
• Wird die Entscheidung es erfordern, dass Sie den Projektumfang überschreiten, oder von zuvor vereinbarten spezifischen Bestimmungen abweichen? Wenn ja, muss der Projektmanager hinzugezogen werden.
  
  
• Könnte die Entscheidung politisch heikel sei? Wenn ja, muss der Projektmanager hinzugezogen werden.
  
  
• Wird die Entscheidung es erfordern, dass Sie eine zuvor eingegangene Verpflichtung nicht einhalten? Wenn ja, muss der Projektmanager hinzugezogen werden.
  
  
• Wird die Entscheidung das Projekt zukünftig Risiken aussetzen? Wenn ja, muss der Projektmanager hinzugezogen werden.

Issues vs. Aktivitätspunkte (4.2.P6)

In vielen Fällen werden Probleme irrtümlich als Issues klassifiziert. In Wirklichkeit haben sie nur den Charakter von Aktivitätspunkten, deren Behandlung in Abschnitt 3.2.1 Arbeitsplan und Budget managen / Aktivitätspunkte beschrieben ist.

Identifikation von Problemen und von Lösungen (4.2.P7)

Der Projektmanager sollte alle am Projekt Beteiligten motivieren, sowohl Problemfälle aufzuzeigen als auch zu deren Lösung beizutragen. Damit erhöhen Sie die Chance, dass Sie eine Lösung für das Problem finden, ohne dass es zu einem Issue eskaliert.

Beziehen Sie den Kunden frühzeitig ins Issue-Management mit ein (4.2.P8)

Das Issue-Management läuft reibungsloser ab, wenn von Beginn an das gesamte Projektteam miteinbezogen ist. Dasselbe gilt auch für den Kunden. Wenn Sie dies versäumen, wird der Kunde nachträglich kein Verständnis für Schwierigkeiten aufbringen.

Sehr große Issues (4.2.P9)

Wenn es zu schwierig ist, ein Issue in einem vernünftigen Zeitraum zu lösen, gliedern Sie es in mehrere logische Sub-Issues. In vielen Fällen wird die Lösung eines ersten Sub-Issues die Lösungen der folgenden Teilprobleme vorantreiben.

Multiple Issues (4.2.P10)

Issues können paarweise auftreten oder Sie werden mit einer Mehrzahl von ihnen in einer kurzen Zeitspanne konfrontiert. Überprüfen Sie zuerst, ob sie untereinander in Beziehung stehen. Wenn dem so ist, versuchen Sie als erstes das Issue zu lösen, welches Ihrer Meinung nach der Grundursache am nächsten ist. Bei voneinander unabhängigen Issues versuchen Sie zuerst diejenigen zu lösen, welche die negativsten Auswirkungen auf das Projekt haben.