3.5 Arbeitsplan und Budget managemen / Personalmanagement

Dieser Abschnitt enthält detaillierte Richtlinien zu Personalmanagementtechniken als Hilfe beim Projektplanmanagement. Hier konzentrieren wir uns auf personalbezogene Angelegenheiten, die sich negativ auf den Terminplan und das Budget auswirken können.

Greifen Sie ein Stimmungsproblem im Team an vielen Fronten an (3.5.P1)

Stimmungsprobleme treten nicht über Nacht auf, und können auch nicht über Nacht gelöst werden. Die Gesamtheit der Ursachen und Lösungen entziehen sich in der Regel zwar Ihrer Kontrolle, doch manche Dinge können Sie als Projektmanager durchaus kontrollieren. Unabhängig davon, wie viel Sie unternehmen können, wird sich die Gruppe schon besser fühlen, wenn sie wahrnimmt, dass Sie sich bemühen, zu helfen.

Um die Ursachen von Stimmungsproblemen zu ermitteln, sind Sie auf Feedback von der Gruppe angewiesen. Wenn Sie die Ursache einmal kennen, gibt es in der Regel vielerlei Möglichkeiten, Abhilfe zu schaffen. Im Folgenden sind einige Beispiele aufgeführt.

• Seien Sie ein guter Zuhörer. Sie werden feststellen, dass der simple Akt des Zuhörens die Stimmung der Mitarbeiter verbessern wird. Teilnahme und Empathie sind wichtige Resonanzen seitens des Projektmanagers, da sie zeigen, dass er zumindest die Probleme erkennt und sich dafür interessiert.
  
  
• Sagen Sie "Danke". Dies ist ganz ähnlich wie der Punkt "gut zuhören". Wenn Teammitglieder das Gefühl haben, dass der Projektmanager ihre Beiträge anerkennt, wird dies sehr dazu beitragen, dass sie zufriedener mit ihrer Situation sind.
  
  
• Verteilen Sie anspruchsvollere Aufgaben. Dies ist schwierig, da in den meisten Fällen Ihre Arbeit nun einmal feststeht und Sie deren Grundmerkmale nicht ändern können. Es gibt jedoch einige Dinge, die Sie tun können, um neue Herausforderungen einzubringen. Sie können beispielsweise die Mitarbeiter rotierend neue Funktionen übernehmen lassen. Wenn zwei Mitarbeiter schon längere Zeit dieselbe Aufgabe erledigen, lassen Sie sie miteinander tauschen. Dadurch erhält jeder die Gelegenheit, neue Kompetenzen zu erlernen und Expertise in neuen Bereichen zu erwerben, während Sie gleichzeitig mehr Reserve gewinnen. Sie können auch den Mitarbeitern mehr Verantwortung übertragen und beispielsweise neue Mitarbeiter das Budget für das Team managen lassen, Mitarbeitern die Leitung von Subteams anvertrauen, und neue Mitarbeiter die Arbeit von Auftragsnehmern managen lassen.
  
  
• Bieten Sie Gelegenheiten, neue Technologien zu erlernen. Sie können Mitarbeiter rotierend in neuen Technologien einsetzen, Mitarbeiter in ihren Funktionen rotieren lassen, damit sie neue Kompetenzen erlernen können, und Gelegenheit zu Training bieten.
  
  
• Sorgen Sie dafür, dass die Mitarbeiter wissen, was von ihnen erwartet wird. Sie sollten sicherstellen, dass die Mitarbeiter die mit ihren Aufgaben verbundenen Pflichten kennen und dass sie wissen, welche Tätigkeiten sie im Augenblick verrichten sollen und inwiefern ihre Beiträge dem gesamten Projekt zum Erfolg verhelfen.
  
  
• Bieten Sie mehr Flexibilität. Wenn Sie den Mitarbeitern mehr Selbstbestimmung über ihre Arbeit und ihr Leben zugestehen, kann dies die Stimmung verbessern. Zum Beispiel: 
  
  Bieten Sie den Mitarbeitern flexible Arbeitszeiten, wie etwa vier Zehn-Stunden-Tage oder die Möglichkeit, je nach persönlicher Vorliebe früh oder spät zu arbeiten.
  
  Versuchen Sie, irgendeine Form von Telearbeit anzubieten. Fangen Sie mit ein bis zwei Tagen pro Woche an, vielleicht nur mit einer Auswahl an Testpersonen.
  
  
• Besorgen Sie die richtige Ausrüstung. Sorgen Sie dafür, dass die Mitarbeiter die richtige Hardware und Software haben, die sie für ihre Aufgabe benötigen. Es ist ganz besonders frustrierend, mit langsamen Geräten zu arbeiten, da Hardware doch so wenig kostet.
  
  
• Suchen Sie Gelegenheiten, sich zu amüsieren. Suchen Sie nach Gelegenheiten für gesellige Treffen, Pizzaessen, Geburtstagskuchen, etc..
  
  
• Fragen Sie die Angestellten nach ihren Meinungen und Ideen. Der Projektmanager sollte die Teammitglieder dazu ermutigen, sich zu engagieren und ihr Wissen über Arbeitsaufträge darzulegen. Wenn Teammitglieder das Gefühl haben, dass ihre Meinungen und Ideen wertvoll sind, werden sie mit ihrer Situation zufriedener sein.

Schlechte Stimmung kann vielerlei Ursachen haben, und je nach Ursache kann die Stimmung auch auf vielerlei Art und Weise verbessert werden. Entscheidend ist die Erkenntnis, dass das Team bei schlechter Stimmung schlechtere Leistungen erbringen wird. Daher sollten Projektmanager nach Stimmungsproblemen Ausschau halten und sich darum bemühen, eine gute Stimmung zu bewahren. Ungeachtet der Beschränkungen Ihrer Funktion gibt es immer irgendwelche Dinge, die Sie in der Hand haben, wie etwa zuzuhören und sich zu bedanken. Und vielleicht haben Sie auch noch weitere Möglichkeiten.

Feedback über die Leistung geben (3.5.P2)

Formale Leistungsevaluationen für die Mitarbeiter gehören in der Regel nicht zu den Pflichten des Projektmanagers, sondern sind Aufgabe des Linienmanagers des einzelnen Angestellten. Es steht jedoch außer Frage, dass ein Projektmanager den Teammitgliedern ein Feedback über ihre Leistungen geben muss, damit sie wissen, wie sie sich machen und ob sie den Leistungserwartungen entsprechen. Dazu gehört auch, dass man Anerkennung ausspricht, wenn Teammitglieder die Vereinbarungen einhalten und dass man ihnen ein Feedback gibt, wenn sie die Erwartungen nicht erfüllen.

Loben ist einfach. Schwieriger ist es, einem Teammitglied mitzuteilen, dass es Ihre Erwartungen nicht erfüllt. Wenn ein Gespräch dieser Art angebracht ist, kann der Projektmanager folgende Techniken anwenden:

• Planen. Damit können Manager ein System für effizientes Feedback entwickeln. Der Manager sollte schon im Voraus überlegen, welche Verhaltensweisen besonders hervorgehoben werden sollten und wie der Manager dem Angestellten dabei helfen könnte, sich zu verbessern.
  
  
• Beispiele geben. Vage Kritik nährt Ängste. Daher muss das Feedback mit greifbaren Beispielen unterstrichen werden. In aller Regel werden Sie nicht mehrere Dutzend Beispiele geben müssen. Ein paar wenige repräsentative Bemerkungen sollten hoffentlich dazu ausreichen, Ihren Standpunkt zu verdeutlichen.
  
  
• Motivieren. Setzen Sie in dem Gespräch Motivationstechniken ein. Der Angestellte wird von dem Feedback enttäuscht sein. Suchen Sie also nach Gelegenheiten, die Stimmung des Teammitglieds auch wieder zu heben, damit es motiviert ist, sich zu verbessern.
  
  
• Sandwich. Der Projektmanager sollte das Gespräch mit positiven Kommentaren einleiten, dann zum Feedback übergehen, und mit positiven, motivierenden Kommentaren abschließen.
  
  
• Nehmen Sie sich Zeit für das Feedback. Der Prozess muss ein Dialog zwischen dem Projektmanager und dem Teammitglied sein. Ersuchen Sie das Teammitglied daher um sein Feedback und ermöglichen Sie es ihm, Ihnen zuzustimmen, anderer Meinung zu sein oder die eigene Perspektive darzustellen.
  
  
• Legen Sie einen Zeitrahmen für Maßnahmen und zur Nachkontrolle fest. Der Projektmanager sollte alle Einzelaufgaben dokumentieren, sie an das Teammitglied weiterleiten und dafür sorgen, dass sie erledigt werden. Vor dem Ende des Gesprächs sollten der Projektmanager und das Teammitglied außerdem einen Zeitrahmen zur Nachkontrolle vereinbaren, um den Fortschritt zu begutachten.

Störungen in einem Projektteam beheben (3.5.P3)

In vielen Teams gibt es Persönlichkeitskonflikte unter den Teammitgliedern. In manchen Teams ist die persönliche Animosität jedoch so groß, dass das Team Schwierigkeiten hat, gemeinsam zu funktionieren. Der Projektmanager, der ursprünglich zu dem Team gehört, ist wahrscheinlich selbst ein Teil des Problems, und daher nur begrenzt in der Lage, das Problem zu identifizieren und zu lösen. Wenn dieses Problem allerdings vom Sponsor oder dem Linienmanager erkannt wird, wird der Projektmanager häufig ausgewechselt. (Diese Option ist in der Regel einfacher, als das gesamte Projektteam auszuwechseln.)

Wenn Sie als Projektmanager ein Projektteam übernehmen, in dem es Störungen gibt, müssen Sie sich mit einer Vielzahl von Bereichen befassen.

Zuallererst sollten Sie den aktuellen Stand des Projekts beurteilen. Ihre Reaktion auf die Probleme des Projektteams wird davon abhängig sein, an welchem Punkt im Terminplan Sie stehen. Wenn beispielsweise noch 30 Tage Arbeit vor Ihnen liegen, werden Sie eher weniger Einfluss auf die Teamdynamik haben. In diesem Fall wäre die beste Maßnahme vielleicht die, das Team zu einem letzten Ruck zu motivieren und den Terminplan streng zu überwachen. Wenn Ihr Projekt hingegen noch viele Monate andauern wird, müssen Sie zusehen, was Sie tun können, um die Störung im Team zu beheben sowie den Terminplan neu zu erstellen, um einen neuen, realistischen Zeitrahmen zum Abschluss des Projekts festzusetzen. Jeder Plan wird folgende Punkte beinhalten.

• Gute Kommunikation. Wenn der Projektmanager nicht gut im Kommunizieren ist, kann das Projekt dadurch für alle zu einer schlechten Erfahrung werden. Teams, in denen eine schlechte Stimmung herrscht, haben häufig schwache Kommunikationskanäle. Lassen Sie keine Gerüchte und Ungewissheiten schwären, sondern teilen Sie so viele Informationen wie möglich über den Projektstatus und alles andere, was Konsequenzen für das Projektteam haben könnte, den anderen mit.
  
  
• Lob und Komplimente. Wenn Mitarbeiter in Ihrem Team gute Arbeit leisten, lassen Sie es sie auch wissen. Die Mitarbeiter erwarten kein Geld und kein Geschenk, wenn sie gute Arbeit leisten ? einfach nur ein Schulterklopfen und ein "Bravo" von ihrem Manager. Geben Sie ihnen dies ? sowohl formlos als auch formal.
  
  
• Klare Erwartungen setzen. Die Mitarbeiter müssen wissen, was von ihnen erwartet wird, um die Herausforderungen zu kennen, denen sie sich stellen müssen. Vergewissern Sie sich, dass Sie klare Anweisungen geben, wenn Sie Aufgaben verteilen, so dass die Mitarbeiter wissen, was sie zu tun haben.
  
  
• Das Team nicht überfordern. Während Sie versuchen, die Stimmung zu verbessern, müssen Sie ebenfalls darauf achten, das Team nicht zu überfordern. Ermitteln Sie, welche Arbeit bis zum Abschluss des Projekts noch bevorsteht, und klammern Sie alles aus, was nicht dazu gehört oder auch nach der Implementierung noch erledigt werden kann.
  
  
• Projektumfang managen. Vergewissern Sie sich, dass Sie den Projektumfang streng managen und versuchen Sie, alle Änderungen bis nach dem Abschluss des ursprünglichen Projekts hinauszuschieben.
  
  
• Einige kleine Siege erringen. Schlechte Stimmung kann dazu führen, dass Ihr Team Termine überzieht, was noch mehr Druck schafft und die Stimmung noch weiter drückt. Aber auch das Gegenteil trifft zu. Wenn es dem Team gelingt, einige Zwischentermine einzuhalten (und Sie dies mitteilen und die Mitarbeiter loben), dürfte die Stimmung im Team sich verbessern, und dadurch könnte es einfacher werden, auch die nächste Termine einzuhalten.

Dies sind einige Ideen zur Sanierung eines Projekts. Stellen Sie zuallererst fest, wo Sie innerhalb des Terminplans stehen, damit Sie wissen, wie viel Zeit Sie haben, um größere Änderungen vorzunehmen. Sorgen Sie auch dafür, dass Sie so viele Teamprobleme wie möglich identifizieren, nach Möglichkeit mitsamt der Grundursache. Dann erstellen Sie ausgehend von der Frage, wie viel Arbeit und Zeit im Projekt noch verbleibt, einen Aktionsplan. Wenn nicht mehr viel Zeit ist, konzentrieren Sie sich auf den Terminplan. Wenn Sie noch viel Zeit vor sich haben, konzentrieren Sie sich darauf, das Projektteam zu reparieren und darüber hinaus den Terminplan zu Ende zu führen.

Personalmanagement in einer Matrixorganisation (3.5.P4) 

Zu den frustrierenden Aspekten des Projektmanagements gehört die Tatsache, dass das Managen eines Projekts schwierig sein kann, wenn Sie keine formale Managementgewalt über die Mitglieder Ihres Teams haben. Organisatorisch gesehen operieren Sie, wenn Ihre Mitarbeiter nicht Ihnen als Linienmanager unterstehen, wahrscheinlich in einer Art Matrixstruktur. Die Matrix ist sehr effizient im Nutzen von Personalressourcen, doch für Projektmanager kann sie auch sehr problematisch sein.

Wie sollen Sie ohne die entsprechende Autorität die Teammitglieder für ihre Termine zur Verantwortung ziehen?

Was das Personal betrifft, so sollten Sie seine Arbeit am Projekt in seine Leistungsevaluation mit einfließen lassen, selbst wenn Sie nicht der Linienmanager des Teams sind. Dann können Sie die Mitarbeiter zur Verantwortung ziehen, indem Sie ihnen klar machen, dass Sie zu ihrer Evaluation ein Feedback über ihre Leistung beisteuern werden. Dies sollte auch der Linienmanager wiederholen und bestätigen.

Wenn Teammitglieder ihre Termine überziehen, müssen Sie natürlich auch versuchen, die Ursache dafür zu ermitteln. Wenn es beispielsweise an einem Mangel an Kompetenzen liegt, sollten Sie dies mit Training oder Ersatzpersonal beheben. Wenn es daran liegt, dass sie sich über Ihre Erwartungen nicht ganz im Klaren sind, werden Sie unter Umständen auch an sich selbst einiges ändern müssen.

Was das Prozessmanagement betrifft, so gibt es gewisse Projektmanagement-Techniken und -Prozesse, die Sie anwenden sollten. Wenn die Verfügbarkeit und die Leistung des Teams zweifelhaft sind, sollten Sie dies frühzeitig als Projektrisiko erfassen. Im Rahmen des Risikomanagements müssen Sie einen aktiven Plan erstellen, damit man sich um dieses Risiko kümmert. Wenn Mitarbeiter ihre Termine überziehen und Ihr Termin in Gefahr ist, müssen Sie dies unter Umständen als Issue betrachten und Issue Management betreiben. Während des Issue Managements müssen Sie wiederum nach der Ursache des Problems suchen und versuchen, es zu lösen.

Sorgen Sie darüber hinaus dafür, dass Ihre Teammitglieder aktive Kommunikation mit Ihnen betreiben. In vielen Fällen sind Sie nicht wegen der Tatsache an sich, dass Mitarbeiter ihre Termine überziehen, frustriert, sondern wegen der Tatsache, dass das Teammitglied dies Ihnen nicht im Voraus mitgeteilt hat. Wenn der Mitarbeiter aktiv kommuniziert, können Sie das Problem schon im Voraus erkennen, während Sie noch etwas unternehmen können. Wenn er den Termin einfach nicht einhält und keine Kommunikation betreibt, dann managt er die Erwartungen nicht so, wie er es tun sollte. Umgekehrt muss auch der Projektmanager aktive Kommunikation betreiben. Kommunizieren Sie mit Ihrem Team und sorgen Sie dafür, dass die Mitglieder über Termine und Erwartungen Bescheid wissen. Betreiben Sie außerdem aktive Kommunikation mit den Linienmanagern und sorgen Sie dafür, dass diese es erfahren, wenn es Issues hinsichtlich der Leistung des Personals gibt oder Issues hinsichtlich der Notwendigkeit, Personal untereinander zu teilen.

Matrixmanagement umfasst einen komplizierten und heiklen Balanceakt zwischen Projektmanagern und Personalmanagern. Der Projektmanager hat in solchen Situationen in der Regel nur begrenzte Personalmanagementgewalt. Dennoch hat er die Möglichkeit, seine Projekte erfolgreich zum Abschluss zu bringen. Es gibt viele Projektmanagement-Prozesse und -Techniken, die dabei hilfreich sein können. Verwenden Sie diese dazu, bei Bedarf Risiken und Issues zu erfassen und vergewissern Sie sich außerdem, dass Sie den Projektsponsor mit einbeziehen. Der Sponsor kann Ihnen dabei helfen, die Dringlichkeit hervorzuheben und für Konzentration zu sorgen, und er kann auch seinen Einfluss auf die Linienmanager ausüben, damit Ihnen das Personal zur Verfügung gestellt wird, dass Sie zu Ihrem Erfolg benötigen.

Managen von leistungsschwachen Mitarbeitern (3.5.P5)

Ein Problem, bei dem viele Projektmanager sich ewig unwohl fühlen, ist der Umgang mit leistungsschwachen Mitarbeitern. Dies trifft besonders dann zu, wenn diese zwar den Erwartungen nicht entsprechen, aber doch nicht so stark davon abweichen, dass man sie entlassen sollte. Dennoch stehen Sie vor der Herausforderung, Ihr Team managen und Ihr Projekt erfolgreich abschließen zu müssen. Sie sollten folgende mögliche Ursachen für schwache Leistungen begutachten.

• Hat der Mitarbeiter die richtige Qualifikation und Erfahrung? Manchmal erbringen Mitarbeiter deswegen keine erwartungsgemäße Leistung, weil sie nicht die richtige Qualifikation für ihre Aufgabe besitzen. Sie beauftragen beispielsweise einen Mitarbeiter mit der Analyse für einen neuen Satz von Berichten, doch der Betreffende weiß nicht genau, wie man die richtigen Fragen stellt oder wie man ein Gespräch mit den Kunden gestaltet. Wenn jemand in diese Kategorie fällt, müssen Sie entscheiden, ob er die Aufgabe mit dem passenden Training bewältigen könnte, oder ob er ausgetauscht werden sollte.
  
  
• Kennt er Ihre Erwartungen? Wenn ein Mitarbeiter die richtigen Qualifikationen besitzt, müssen Sie sich fragen, ob er sich wirklich über die Erwartungen im Klaren ist. Wenn beispielsweise Teammitglieder eine Deadline überziehen, kommen sie hinterher manchmal zu Ihnen und sagen, sie seien nicht davon ausgegangen, dass die Arbeit zu dem Zeitpunkt fällig war. Wenn Unklarheit hinsichtlich der Erwartungen besteht, können Sie sich von den Mitarbeitern schriftlich bestätigen lassen, wie sie die Erwartungen für Lieferobjekte und Termine auffassen.
  
  
• Gibt es mildernde Umstände? Des Weiteren müssen Sie berücksichtigen, ob es irgendwelche beruflichen oder persönlichen Faktoren gibt, die die Leistung eines Mitarbeiters erklären können. Ein Mitglied Ihres Teams wird beispielsweise wohl kaum sehr motiviert für seine Arbeit sein, wenn sein Ehepartner schwer krank ist. Für diese Situationen mag es unter Umständen keine Lösungen geben, doch Sie sind schließlich dabei, die Gründe zu erforschen, weshalb bestimmte Mitarbeiter keine erwartungsgemäßen Leistungen erbringen. Wenn Sie eine Ursache finden, können Sie vielleicht darauf reagieren, oder sie zumindest zur Kenntnis nehmen.

Wenn die Mitarbeiter die richtigen Qualifikationen besitzen und die richtigen Erwartungen voraussetzen, sind die Alternativen des Projektmanagers eingeschränkt, und er gerät in den Bereich des Leistungsmanagements. Es ist durchaus möglich, dass manche Teammitglieder nie in der Lage sein werden, erwartungsgemäße Leistungen zu erbringen. Vielleicht wollen sie die Aufgabe gar nicht erfüllen, oder vielleicht sind sie ungeachtet des Trainings und der Unterstützung, die Sie ihnen bieten, nicht fähig, die Arbeit zu bewältigen. Wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie an diesem Punkt angelangt sind, müssen Sie den zuständigen Linienmanager hinzuziehen, und in der Regel auch die Personalabteilung. Beide werden Ihnen eine Orientierung geben, welche Lösungsansätze verfügbar und im Rahmen Ihres Unternehmens akzeptabel sind.

Selbst wenn das Personal bei Ihnen ein Issue ist, können Sie Erfahrung aus Prozessen einsetzen, um die Probleme, auf die Sie stoßen, abzumildern. Wenn beispielsweise Mitarbeiter wichtige Liefertermine verpassen, laufen Sie aller Wahrscheinlichkeit nach Gefahr, dass der Terminplan sich verzögert. Wenn Termine nicht eingehalten werden können, weil Teammitglieder mit anderweitiger Arbeit überlastet sind, ist dies ein Issue. Wenn die Mitarbeiter Termine überziehen, weil sie mehr Arbeit zu erledigen haben, als ihnen zugewiesen worden ist, funktioniert vielleicht einer Ihrer Prozesse zum Inhalts- und Umfangsmanagement nicht richtig. Wenn die Mitarbeiter Arbeit von ungenügendem Qualitätsniveau abliefern, müssen Sie unter Umständen Qualitätsmanagement betreiben, um Richtlinien vorzugeben, wie Lieferobjekte auszusehen haben und welches Qualitätsniveau erwünscht wird.

Es ist schwierig und frustrierend, mit Leuten zusammenzuarbeiten und sich auf Leute zu stützen, die die erwartete Leistung nicht erbringen. Nachdem Sie die Probleme begutachtet und versucht haben, die Ursache zu ermitteln, können Sie vielleicht entscheiden, ob es etwas gibt, was Sie als Projektmanager tun können, oder ob es ein Leistungsproblem gibt, auf das der Linienmanager aufmerksam gemacht werden muss.

In schwierigen Projekten Führungsqualitäten zeigen (3.5.P6)

Projektmanager müssen Führungsqualitäten besitzen. Führen kann einfach sein, wenn alles glatt geht, da sich in diesem Fall alle von Ihnen leiten lassen werden. In schwierigen Zeiten jedoch kann man es als Führungskraft schwer haben, und dennoch wird Anleitung dringender denn je benötigt. Um Ihr Team durch die schwierige Phase hindurchsteuern zu können, sollten Sie sich folgende Punkte einprägen.

• Das Gesamtbild im Auge behalten. Wenn es schwierig wird, gerät jeder in Versuchung, sich scharf auf die Probleme zu konzentrieren. Eine Führungskraft hingegen konzentriert sich weiterhin auf die Vision, die Projektziele zu erfüllen.
  
  
• Positiv bleiben. Unter verschärften Bedingungen können selbst die loyalsten Teammitglieder in Versuchung geraten, um sich zu schlagen, und leider greifen sie sich dabei manchmal gegenseitig an. Sie beginnen, einander in Frage zu stellen und viele Fehler aneinander zu entdecken. Eine Führungskraft hingegen muss eine positive Einstellung bewahren und vernünftig und objektiv handeln.
  
  
• Als erster Opfer bringen. Wenn Unannehmlichkeiten geteilt werden müssen, sollten Führungskräfte ihrem Namen entsprechend handeln ? den anderen mit gutem Beispiel vorangehen. Wenn das Team Überstunden machen muss, sollte auch der Projektmanager Überstunden machen. Wenn das Projektteam am Samstag antreten muss, muss auch der Projektmanager da sein.
  
  
• Ruhe bewahren. Panik ist eine vertraute menschliche Emotion, gegen die niemand immun ist. Eine Führungskraft jedoch durchdenkt das Problem und bewahrt Ruhe, was es ihr ermöglichen wird, die richtigen Entscheidungen für das gesamte Team zu treffen. Panik führt nur zu Katastrophen, während Ruhe zum Sieg führt.
  
  
• Motivieren. In schwierigen und problemgeladenen Zeiten herrscht natürlich eine gedrückte Stimmung. Die Mitarbeiter neigen zu Pessimismus und können sich nicht vorstellen, wie am Ende alles glatt gehen soll. Der Projektmanager sollte sich darauf konzentrieren, das Team zu motivieren und aufzuzeigen, wie man letztlich doch ein gutes Endergebnis erzielen wird.
  
  
• Kleine Siege schaffen. Eine Methode, andere zu motivieren ist die, kleine Siege zu schaffen. Wenn die Lage schlecht ist, fragt sich das Team allmählich, wie es die Situation überhaupt bewältigen soll. Der Projektmanager sollte nach Gelegenheiten Ausschau halten, um Siege zu erringen ? und seien es nur kleine, vorübergehende Siege. Mit jedem kleinen Sieg wird die Führungskraft Selbstwertgefühl und eine positive Einstellung erzielen.
  
  
• Humor bewahren. Es gibt kaum etwas im Leben, worüber man nicht lachen könnte. Der Projektmanager muss nach Gelegenheiten Ausschau halten, um für Spaß zu sorgen, und über sich selbst und die Situationen, die eintreten, lachen.
  

Ein schwacher Projektmanager ist in der Regel deswegen unfähig, sein Team aus einem Loch herauszuholen, weil es ihm nicht gelingt, auf dem Weg nach oben die Führung zu übernehmen. Wenn Projektmanager Führungsqualitäten zeigen, wird das Team ihnen folgen ? vielleicht nicht sofort, aber letztendlich schon. Der Projektmanager ist in der richtigen Position, um den Sturm anzuführen und das gesamte Projekt wieder auf die Beine zu bringen.