3.2 Arbeitsplan und Budget managen / Techniken

Techniken, um ein Projekt wieder in den Zeitplan zu bringen (3.2.P1)

Die Tatsache, dass Sie ein Projekt regelmäßig überwachen, bedeutet nicht, dass nicht auch einmal Termine überschritten werden. Das Management von Arbeitsplänen bringt den Vorteil, dass Sie es sehr schnell wissen, wenn Sie sich über den Endtermin hinausbewegen. Dies gibt Ihnen die Gelegenheit, aktive Maßnahmen zu ergreifen, um wieder in den Zeitplan zu kommen. Das ist keine einfache Aufgabe. Es gibt jedoch einige Techniken, die dafür angewendet werden können. Siehe unter 3.2.3 für Techniken, um das Projekt wieder auf Kurs zu bringen.

Techniken um ein Projekt wieder ins Budget zu bringen (3.2.P2)

Mit Planungsschwierigkeiten treten vielfach auch Budgetprobleme auf. Wenn Sie Ihre Kosten regelmäßig überwachen, sollten Sie negative Trends sehr rasch erkennen können. Dieser Kontrollprozess ist etwas schwieriger als die Überwachung des Zeitplans, weil finanzielle Informationen aus einer Vielzahl von Gründen weniger erfolgversprechend aussehen können. Bei der Terminplanung wissen Sie sofort, wenn ein Endtermin überschritten wird. Beim Budget ist das nicht so. Ein Grund dafür ist, dass Sie Ihr Geld selten in gleichbleibenden Beträgen ausgeben. Siehe unter 3.2.4 für Techniken, um das Budget wieder in den Griff zu kriegen.

Stellen Sie sicher, dass jeder seine Aufgabe genau kennt (3.2.P3)

Eine der Hauptaufgaben des Projektmanagers ist das Erteilen von Arbeitsaufträgen an das Team. Dabei können bei den Betroffenen Unklarheiten entstehen, was genau zu tun ist und wer welche Verantwortlichkeiten hat. Dies führt zu Unsicherheiten im Team und kann der Auslöser für Verspätungen sein. Mit einer solchen Situation können auch Sie schon konfrontiert worden sein, z.B. wenn Sie einen Mitarbeiter nach dem Status eines Arbeitspakets gefragt haben und er Ihnen geantwortet hat, er habe gar nicht realisiert, dass er einen Arbeitsauftrag erhalten hat. Um zu überprüfen, ob Ihre Aufträge klar angekommen sind, können Sie z.B. Ihre Mitarbeiter nach den Arbeitspaketen fragen, für die sie in den nächsten zwei Wochen verantwortlich sind. Dies bedeutet nicht, dass Sie das jede Woche mit jedermann tun müssen. Es kann jedoch nützlich sein, wenn Sie zwischendurch oder vor Fälligkeit eines kritischen Vorgangs eine solche Frage stellen. Wenn Sie unerwartete Antworten erhalten, dann sollten Sie an sich arbeiten, um in Zukunft klarer und präziser zu formulieren.

Wenn Teammitglieder ihre Arbeit genau kennen, sie jedoch nicht termingerecht erledigen, liegt das Problem vielleicht in der Leistungsfähigkeit. Wenn sie Ihnen die falsche Arbeit rechtzeitig abliefern, haben Sie ebenfalls ein Problem. Nur: wenn Teammitglieder sich nicht darüber im Klaren sind, welche Arbeit ihnen aufgetragen worden ist, und zu welchem Datum sie fällig ist, dann hat möglicherweise der Projektmanager ein Kommunikationsproblem. Wenn Sie Teammitgliedern Arbeit zuweisen, müssen Sie in aller Deutlichkeit folgende Angaben machen:

• Name des Arbeitspakt (Aktivität), vom Arbeitsplan
  
  .
• Eine Erklärung, wenn nötig, eine Erklärung was die Arbeit beinhaltet.
  
  
• Anfangs- und Endtermin. Der Projektmanager muss deutlich sagen, wann der Vorgang beginnen kann (wahrscheinlich unverzüglich), und wann er abgeschlossen sein muss. Wenn ein Teammitglied den Termin nicht einhalten kann, muss er oder sie den Projektmanager umgehend davon in Kenntnis setzen.
  
  
• Geschätzter Stundenaufwand (optional). Der Projektmanager sollte den geschätzten Stundenaufwand zur Fertigstellung der Aktivität kommunizieren. Das ist gewöhnlich zweitrangig im Vergleich zur Wichtigkeit des Abgabetermins. Wenn der Mitarbeiter die Aktivitäten nicht innerhalb des geschätzten Stundenaufwands erledigen kann, muss er den Projektmanager schnellstmöglich darüber informieren. Bei den meisten Projekten ist es allerdings nicht so wichtig, ob die Arbeit mehr oder weniger die eigentlichen Stunden eingenommen hat, solange die Aktivität innerhalb des Zeitplans fertig gestellt wurde.
  
  
• Geschätzte Kosten (optional). Wenn ein Mitarbeiter bei seiner Arbeit nicht innerhalb der Kostenschätzung bleiben kann, muss er den Projektmanager auch davon schnellstmöglich in Kenntnis setzen. Wenn die Aktivität lediglich Personalkosten beinhaltet, führt das unmittelbar zu einem Plus an Personalstunden. Wenn nun Sachkosten oder externe Beraterkosten in der Aktivität mit eingesetzt sind, wird das Budget wahrscheinlich überschritten.
  
  
• Lieferobjekt. Die Teammitglieder müssen wissen, welche Lieferobjekte oder Arbeitskomponenten (ein Bestandteil eines größeren Lieferobjekts) von ihnen erwartet werden. Wenn es Qualitätskriterien zu erfüllen gilt, sollten sich die Teammitglieder über diese Qualitätsanforderungen im Klaren sein.
  
  
• Abhängigkeiten. Stellen Sie sicher, dass der Mitarbeiter seine Beziehung zu anderen Aktivitäten kennt ? diejenigen, die darauf warten, dass seine fertig sind oder diejenigen, die fertig sein müssen, damit seine beginnen könne
  
  
• Weitere Arbeitskräfte. Wenn eine Vielzahl von Personen an der gleichen Aktivität arbeitet, müssen alle wissen, wer ihre Teammitglieder sind und wer die Gesamtverantwortung für die Aktivität trägt.

Toleranzen (3.2.P5) 

Wenn Sie Ihren Arbeitsplan überarbeiten, dann werden Sie nicht auf die Minute oder auf den Euro genau sein. Sie werden auch nicht viel Aufhebens machen, wenn der Termin eines Vorgangs um einen Tag überschritten wurde. Ihr Kunde erwartet keinen derartigen Genauigkeitsgrad und sie wollen auch nicht den Projektfortschritt auf Stunden-Basis erfassen. Als Projektmanager sollten Sie für Ihr Projekt ein Gefühl für Toleranzgrenzen entwickeln. Müssen Sie es beispielsweise als Risiko ansehen, wenn Sie feststellen, dass Ihr Budget um 1.000 Euro überzogen ist? Müssen Sie Ihren Kunden informieren? Das hängt von Ihrem Toleranzniveau ab. Bei einem Budget von 10.000 Euro sollten Sie vielleicht daran denken, weil jetzt die Budgetüberschreitung 10% ausmacht. Wenn Ihr Projekt-Budget eine Million Dollar beträgt, dann sind 10.000 Euro nicht übermäßig viel. (Sie wären jedoch ein Held, wenn Sie dieses Projekt mit einer Budgetüberschreitung von nur 1.000 Euro ablieferten.)

Nutzen Sie Ihren gesunden Menschenverstand und versuchen Sie, mit Ihrem Kunden vernünftige Toleranzgrenzen für Budget und Termine herauszufinden.

Earned Value - Methode (3.2.P5)

Projekte werden nie genau nach Plan abgewickelt werden können, vor allem große nicht. Einige Vorgänge werden früher fertig sein, andere später. Oftmals ist es für Sie nicht einfach, zu wissen, ob Sie im Zeitplan liegen oder nicht oder ob Sie über oder unter dem Budget liegen. Ein einfaches Beispiel: Sie haben ein sechsmonatiges Projekt und drei Monate sind abgelaufen. Ihr Arbeitsplan besagt, dass Sie 50% Ihres Budgets verbraucht haben sollen, in Wirklichkeit sind Sie bereits bei 65% angelangt. Sind hier Probleme vorhanden?

Das kann sein, muss aber nicht. Wenn Sie erst die Hälfte der Arbeit erledigt haben, könnten Sie ein Problem haben. Aber was ist, wenn Sie bereits dem Zeitplan voraus sind? Wenn Sie im Zeitplan voraus sind, was bedeuten dann die 65%? Wenn Sie bereits 90% der Aufgaben abgeschlossen haben, dann sind 65% eine ziemlich gute Leistung.

Hier setzt die Earned Value ? Methode an. Earned Value ist eine Methode zur Bestimmung des Fortschritts eines Projekts. Sie umfasst einen Satz Techniken, die in den 60er-Jahren vom amerikanischen Verteidigungsministerium entwickelt wurden, um den Stand eines Projekts objektiv auf Basis von Budget und Terminplan zu messen. Für weitere Informationen siehe ?3.2.2 Arbeitsplan und Budget managen / Earned Value?.

Widerstand gegen die Projektplanung (3.2.P6)

Die Definition eines Projekts und das Erstellen des Arbeitsplans ist eine Sache. Die andere ist das effektive Management des Projekts, nachdem die Definition und der Plan aufgestellt worden sind. Wenn Sie den Plan und die Arbeitsanweisungen einfach den Beteiligten übergeben könnten und jeder seine Aufgaben zeitgerecht erfüllen würde, dann wäre Ihr Leben als Projektmanager wesentlich einfacher. Die Prozesse der Teamführung und das Management des Arbeitsplans werden jedoch infolge menschlicher Einflüsse kompliziert. Um zu wissen, wie das Projekt voranschreitet und ob es im Plan liegt, sind Kontrollen erforderlich. Sie werden Ihre Leute befragen müssen, wo sie stehen. Sie werden Statusberichte von ihnen verlangen oder Statussitzungen mit ihnen abhalten müssen. Sie werden Statistiken über abgeschlossene Arbeitspakete, Vorgänge in Arbeit oder noch nicht gestartete Vorgänge im Nachhinein dokumentieren müssen. Diese Tätigkeiten gehören zum Projektmanagement-Prozess. Ihre Leute werden jedoch nicht immer positiv auf diese Prozesse reagieren, da sie bei ihnen eine Reihe von Vorstellungen auslösen können:

• Sie glauben, diese Prozesse seien hinderlich und würden sie von der Fertigstellung ihrer Lieferobjekte abhalten.
  
  
• Sie können das Gefühl haben, bestraft zu werden, wenn sie eine schlechte Nachricht bringen oder etwas falsch gemacht haben.
  
  
• Sie glauben vielleicht nicht daran, dass die Projektmanagement-Prozesse Erfolg versprechen.
  
  
• Sie haben vielleicht eine normale menschliche Abneigung gegen Prozesse, die nach Kontrolle aussehen.
  
  
• Die Prozesse sind vielleicht nicht vollständig oder nicht ganz sinnvoll.
  
  
• Sie können das Gefühl haben, der Projektmanager befolge die Prozeduren selber nicht.
  
  
• Sie sehen vielleicht, dass andere die Prozesse ohne Konsequenzen umgehen.
  

Wenn Sie diese normalen menschlichen Tendenzen erkennen, können Sie Projektmanagement- Prozesse entwickeln, die für Ihr Projekt angemessen sind. Wichtig ist jedoch, dass Sie über diese Prozesse wirksam kommunizieren, einschließlich des Gesamtnutzens für das Projekt. Nachdem Sie die Prozesse einmal mit Ihrem Team vereinbart haben, müssen Sie sie auch konsequent anwenden.

Wer aktualisiert den Arbeitsplan? (3.2.P7)

In der Regel ist der Projektmanager für den Arbeitsplan verantwortlich und aktualisiert ihn auf wöchentlicher oder halbmonatlicher Basis. Oft ist er auch als Einziger dazu berechtigt, den Arbeitsplan im Nachhinein anzugleichen. Es gibt jedoch Alternativen, v.a. für größere Projekte.

In einigen Fällen überträgt der Projektmanager diese Aufgabe einem Teammitglied. In diesem Szenario melden ihm die Teammitarbeiter ihre abgeschlossenen Arbeitspakete. Bei offenen Vorgängen geben sie den Fertigstellungsgrad als Prozentsatz an oder passen den Endtermin entsprechend an. Sie können auch ihren bisherigen Stundenaufwand pro Tätigkeit eintragen. In den meisten Fällen dürfen sich jedoch Teammitglieder keine neuen Arbeitspakete zuweisen oder etwas am Arbeitsplan abändern. Nachdem alle ihren neusten Status dokumentiert haben, kann der Projektmanager den gesamten Projektstatus bewerten.

Bei sehr großen Projekten ist es üblich, dass eine oder mehrere Personen beauftragt werden, den Arbeitsplan im Namen des Projektmanagers zu verwalten. Sie sammeln die Informationen vom Projektteam ein und dokumentieren den aktuellen Status und die effektiven Arbeitsstunden. Sie erstellen für den Projektmanager Auswertungen und holen bei außergewöhnlichen Situationen zusätzliche Informationen bei den Teammitgliedern ein. Der Projektmanager verwendet all diese Daten für abschließende Analysen und Bewertungen. Das Wesentliche bei dieser Variante ist, dass die zusätzlichen Mitarbeiter in erster Linie Logistikarbeiten im Zusammenhang mit dem Projekt ausführen. Es bleibt weiterhin die Verantwortlichkeit des Projektmanagers, die Gesamtzusammenhänge zu überblicken und die richtigen Entscheidungen für einen erfolgreichen Projektabschluss zu treffen.

Seien Sie vorsichtig mit Fertigstellungsgraden (3.2.P8)

Die meisten Projektmanagement-Tools haben ein zusätzliches Feld, um einen Prozentsatz als Fertigstellungsgrad des jeweiligen Vorgangs zu erfassen. Zu Beginn steht er auf 0%, bei Abschluss der Tätigkeit beträgt er 100%. Bei den Zwischenstufen kann es jedoch kniffelig werden. Oberflächlich betrachtet würden Sie sagen, dass ein Vorgang mit geplanten 40 Stunden zu 50% fertig gestellt ist, wenn jemand bereits 20 Stunden dafür aufgewendet hat. Aber ist das so? Sie können nahe an der Fertigstellung sein oder genauso erst 10% der Lösung erreicht haben.

In vielen Fällen wird der Projektmanager auf seine Frage nach der Fertigstellung eine ungenaue Antwort erhalten. Wenn der Termin nicht eingehalten wurde, ist die übliche Antwort, dass die Arbeit zu 90% fertig sei. (In der ersten Woche ist der Vorgang zu 90% fertig, in der nächsten zu 95%, in der folgenden Woche 99%, dann .........).

Sie kommen besser an Ihre Informationen mit der Frage: ?Wann wird die Arbeit fertig??. Wenn eine Aktivität auf Freitag geplant ist und sie ist an diesem Tag nicht fertig, dann fragen Sie nicht nach dem Fertigstellungsgrad. Mit der Frage nach dem ?Wann?? bekommen Sie eine konkrete Aussage, die Sie in Ihren Arbeitsplan aufnehmen können und haben gleichzeitig die Möglichkeit, Ihren Mitarbeiter auf den neuen Termin zu verpflichten.

Fälligkeitsdatum (3.2.P9)

In vielen Organisationen basiert die Projektplanung auf Kosten, Aufwand und Dauer. Der tatsächliche Stundenaufwand pro Arbeitspaket wird jedoch selten erfasst. Wenn es für Ihre Organisation nicht wichtig ist, die effektiven Stunden zu verfolgen, sollte der Projektmanager besser sein Projekt auf Basis der Fertigstellungstermine überwachen. Nehmen Sie z.B. einen Vorgang, der mit 40 Stunden und einer Dauer von zwei Wochen eingeplant wurde. Wenn die Arbeit innerhalb der zwei Wochen abgeschlossen wurde, müssen Sie nicht unbedingt wissen, ob für die Arbeit effektiv 35 oder 50 Stunden aufgebracht wurden. Dies wäre nur wichtig, wenn ein Mehraufwand zu einer Terminüberschreitung bei einem anderen Vorgang geführt hätte. Der Stundenaufwand ist nur für die Arbeitsplanung wichtig, da er hilft, Fertigstellungstermine zu berechnen und die Arbeitsbelastung gleichmäßig zu verteilen. Sobald jedoch die Arbeitspakete den Ressourcen zugewiesen wurden, ist der zeitgerechte Abschluss am wichtigsten.

Dabei gibt eine wichtige Ausnahme: Wenn eine Arbeit durch einen Mitarbeiter ausgeführt wird, den Sie auf Stundenbasis entschädigen, müssen Sie die geleisteten Stunden und das Fertigstellungsdatum überwachen. Jetzt interessiert es Sie, ob für die geplanten 40 Stunden z.B. 50 Stunden aufgewendet wurden, da dies mit Zusatzkosten für Ihr Projekt verbunden ist.

3.2.P10 Meilensteine (3.2.P10)

Ein Meilenstein ist ein geplantes Ereignis, das die Fertigstellung eines größeren Lieferobjekts oder einen Satz zusammenhängender Lieferobjekte kennzeichnet. Ein Meilenstein hat per Definition keine Dauer und keinen Aufwand. Meilensteine sind für Projektmanager von Nutzen, weil mit ihnen überprüft werden kann, wo das Projekt steht und wie die weitere Zukunft aussieht. Im Einzelnen können Sie dabei folgendes unternehmen:

• Aktualisieren Sie den Arbeitsplan und überprüfen Sie, in welche Richtung das Gesamtbudget und die Termine tendieren.
  
  
• Überprüfen Sie die bisher geleistete Arbeit auf Richtigkeit und Vollständigkeit. Der Kunde sollte jedes bisher abgegebene Lieferobjekt abgenommen haben.
  
  
• Stellen Sie sicher, dass der Rest des Arbeitsplans alle noch offenen Vorgänge beinhaltet.
  
  
• Überprüfen Sie Aufwands-, Dauer- und Kostenschätzungen der noch offenen Vorgänge doppelt. Aufgrund der bisher geleisteten Arbeiten haben Sie ein besseres Gefühl, um eventuell noch Schätzungen für zukünftige Arbeitspakete zu korrigieren. Formulieren Sie ein Issue, wenn Ihr Budget oder der Abschlusstermin nicht eingehalten werden kann.
  
  
• Kommunizieren Sie über den Projektstatus gemäß Kommunikationsplan.
  
  
• Werten Sie die bereits im Risikoplan enthaltenen Risiken aus. Führen Sie eine neue Risikobeurteilung durch, um neue Risiken zu identifizieren.
  
  
• Führen Sie nachträglich alle weiteren Projektmanagement-Logbücher und Berichte auf.
  

Diese Tätigkeiten sollten Sie eigentlich regelmäßig ausführen, aber ein Meilensteindatum ist ein guter Zeitpunkt, um Unterlassenes nachzuholen, eine Standortbestimmung vorzunehmen und das weitere Vorgehen festzulegen.

Projekt-Audit (3.2.P11)

In vielen Fällen ist es sinnvoll, wenn unbeteiligte Experten von außen hinzugezogen werden, um die Projektmanagement-Prozesse und die bisherigen Ergebnisse zu überprüfen. Sowohl der Projektmanager wie auch der Linienmanager können ein Audit als Teil eines gesamten Qualitätsmanagement-Programms beantragen. In einigen Fällen, wie z.B. bei Regierungsprojekten, können wiederkehrende Audits Teil des Gesamtvertrages sein. Hier sollte ein externes Audit den Stakeholdern die Sicherheit geben, dass das Projekt effektiv durchgeführt wird. Das Audit stellt die Qualitätssicherung und die verwendeten Prozesse zur Herstellung der Lieferobjekte in den Mittelpunkt.

Wenn 'abgeschlossene' Tätigkeiten noch nicht wirklich abgeschlossen sind (3.2.P12)

 Vorgänge werden mitunter als abgeschlossen gemeldet, obwohl dies in Wirklichkeit noch nicht ganz der Fall ist.

Das kommt vor, wenn eine Tätigkeit gestern hätte fertig sein sollen und der Betreffende glaubt, dass ihm nur noch eine Stunde fehlt. Mitarbeiter sagen eher, etwas ist erledigt und beenden danach den Rest, als die Konsequenzen einer Verzugsmeldung auf sich zu nehmen.

Normalerweise ist das kein großes Thema. Es können daraus jedoch auch Probleme entstehen, wenn die nachfolgende Aufgabe nicht zeitgerecht begonnen werden kann, weil die 'abgeschlossene' Tätigkeit noch beendet werden muss.

Der gleiche Effekt kann entstehen, wenn ein Lieferobjekt zwar fertiggestellt ist, aber noch nicht abgenommen wurde und bei der Abnahme festgestellt wird, dass Nachbesserungen erforderlich sind.

Um hier Engpässe zu vermeiden, sehen Sie in Ihrem Arbeitsplan für die größeren Lieferobjekte Abnahmeprozesse vor und setzten Sie dafür entsprechende Zeiten ein. Danach kann das Lieferobjekt als abgeschlossen betrachtet werden, wobei es entweder abgenommen ist oder nicht. Wenn Ihre Teammitarbeiter den Begriff ?abgeschlossen? nicht sehr genau nehmen, sollten Sie diese dabei unterstützen und ihnen verständlich machen, warum sie den Stand ihrer Aufgabe genauer angeben müssen.

Aktivitätspunkte (3.2.P13)

Aktivitätspunkte sind Arbeiten, die ausgeführt werden müssen, um ein Arbeitspaket zu beenden, anstehende Fragen zu beantworten, usw. Sie können sicherstellen, dass Aktivitätspunkte erledigt werden, indem Sie diese in den Arbeitsplan mit aufnehmen. Weitere Informationen finden Sie in ?3.2.1 Aktivitätspunkte?.

Managen des magischen Dreiecks (3.2.P14)

Im Abschnitt 1.2.P7 wurde das Konzept des Magischen Dreiecks eingeführt. Am Ende des Definitions- und Planungsprozesses (Schritt 1 und 2) sollten Sie sich mit Ihrem Sponsor über die fertig zu stellende Arbeit, die benötigten Kosten (Zeit) und den Aufwand geeinigt haben. Diese drei Dinge bilden das Konzept für das Magische Dreieck. Wenn sich eine der drei Komponenten ändert, müssen sich mindestens eine wenn nicht sogar beide anderen Komponenten ändern.

Das ist mehr als nur eine akademische Diskussion. Das Konzept hat eine große Bedeutung für das Managen des Projekts. Das Magische Dreieck ist logisch und kann einfach, auch Ihren Kunden, erklärt werden.

Dieses Konzept ist einfach zu visualisieren, wenn Sie sich die Beziehungen als ein Dreieck vorstellen, dessen Seiten die Aspekte Kosten, Dauer und Projektinhalt und -umfang darstellen.
Wenn der Projektumfang zunimmt, nehmen ebenso die Kosten zu und/oder der Abgabetermin verschiebt sich nach hinten. Wenn Sie mehr Arbeit zu erledigen haben, werden folglich die Kosten (Aufwand) steigen und vielleicht die Dauer verlängern. (Ebenso könnten die Kosten (Aufwand) abnehmen und/oder der Abgabetermin früher liegen, wenn der Projektumfang reduziert wird.
Wenn Sie gebeten werden, das Tempo zu steigern und das Projekt früher als vorgesehen fertig stellen, wäre es logisch nach weniger Arbeit zu fragen. Wenn Sie nun gebeten werden, die gleiche Arbeit bei kürzerer Dauer abzuliefern, muss die dritte Seite des Magischen Dreiecks angepasst werden ? müssen also die Kosten erhöht werden, damit die Balance erhalten bleibt.

Sobald der Projektmanager die Beziehung im Magischen Dreieck durchschaut hat, wird er es automatisch erkennen, wenn eine Seite sich ändert, und unverzüglich überlegen, auf welche Weise die anderen Seiten sich ändern müssen, damit das Gleichgewicht des Magischen Dreiecks bestehen bleibt.

Managen Sie die Arbeit grob und detailliert je nach Situation (3.2.P15)

Allen Managern gemeinsam sind die Pflichten des Personalmanagements und des Managens der Arbeit. (Wenn Sie keines von beiden tun, sind Sie nicht im eigentlichen Sinne ein Manager.) Alle Manager brauchen zeitgemäße, relevante und präzise Informationen, damit sie ihr Personal und die Arbeit effektiv managen können. Das Kunststück ist zu wissen, welche Informationen Sie benötigen, und wie detailliert diese sein müssen.

Manche Manager gehen nicht gerne ins Detail. Sie können vielleicht angeben, ob die Arbeit generell im Rahmen des Terminplans liegt, wissen aber in der Regel nicht, woran gerade gearbeitet wird. Das kann funktionieren. Gerne wirkt man jedoch schnell als distanziert und realitätsfern. In bestimmten Situationen müsste sich der Manager mit den Details eines Projekts befassen. Einerseits um zu erkennen, was vor sich geht und andererseits um Entscheidungen treffen zu können. Die einen können nicht und die anderen wollen nicht. Sie bleiben lieber beim ?großen Rahmen?, obwohl die Details ein einziges Chaos sind.

Man kann natürlich auch den Mitarbeitern ständig auf die Pelle rücken, sie fragen, wie es läuft, ihnen bei der Lösung kleinerer Probleme helfen und einen Teil ihrer Arbeit jemand anderem übertragen, wenn es danach aussieht, dass sie ein wenig im Rückstand sind. Auch diese Sorte Manager dürfte Ihnen wohlbekannt sein. Es handelt sich um die ?Mikromanager?. Tatsächlich verwenden sie so viel Zeit auf die Details, dass sie für alles doppelt so lange brauchen. Außerdem verursachen sie Frustrationen bei den Mitarbeitern, weil es scheint als würden sie ihnen nichts zutrauen.

Wegen dieser negativen Konnotationen fürchten viele Manager das Etikett "Mikromanager". In gewissen Situationen muss man jedoch tatsächlich sehr häufig Arbeit zuteilen und Feedback einholen. Dies trifft in der Regel dann zu, wenn Sie kurzfristig ?harte Brocken? zu erledigen haben, und es ist insbesondere dann wichtig, wenn Ihr Team Ihnen nicht das kurzfristige Feedback gibt, dass Sie benötigen, um zu wissen, wo genau das Projekt steht.

Ein guter Ansatz zum Managen des Arbeitspensums ist ein "Situationsmanager" zu sein. Das beinhaltet die Gesamtführung zu übernehmen und weder ein lockerer noch ein pedantischer Teamcoach zu sein, der jederzeit bereit ist Stolpersteine mit aus dem Weg zu räumen. Wenn das Projekt jedoch in Verzug oder an einen Punkt gerät, wo schnell gehandelt werden muss, müssen Sie rasch ins Detail gehen.

Ein Projektteam ohne festen Abgabetermin wird unfokussiert arbeiten und wird letztendlich mehr Zeit als nötig zur Ablieferung brauchen. Der Projektmanager sollte mit dem Team zusammen einen vernünftigen Abgabetermin festlegen und dann jeden für dieses Datum verantwortlich machen. Das erlaubt dem Team mit Sinn und Ziel zu arbeiten. Es garantiert auch, dass das Projekt nicht unendlich lange dauert. Auch wenn der Kunde keinerlei Sinn für Eile in Bezug auf das Projektende sieht, sollten Sie dafür sorgen, dass Ihr Team diese Einstellung nicht teilt.

Projekte mit unrealistischen Abgabeterminen managen (3.2.P16)

Wenn Sie als Projektmanager mit einem Projekt betraut sind, das einen unrealistischen Abgabetermin mit sich bringt, sollten Sie zuallererst mit Ihrem Sponsor besprechen, welche Faktoren den Abgabetermin derart vorantreiben. Vielleicht wird der Termin von irgendeinem geschäftlichen Aspekt bestimmt. Vielleicht steht irgendein Ereignis bevor, das dieses Projekt unterstützen muss. Andererseits legen Manager manchmal auch willkürliche Endtermine fest, nur um ein, wie sie meinen, anzustrebendes Ziel zu setzen oder dem Dehnungsfaktor vorzubeugen. Das Wissen um den Grund für die Eile macht die Herausforderung für Sie zwar nicht einfacher, es könnte jedoch einfacher und motivierender für Sie und Ihr Team sein, wenn Sie den Grund für den eiligen Abgabetermin kennen.

Sobald Sie die Ursache für den Abgabetermin kennen, können Sie auch bestimmte Projektmanagement-Techniken anwenden, welche die Erfolgschancen erhöhen und zeigen, wie man mit Erwartungen umgehen kann.

• Versuchen Sie die Ressourcen zu erhöhen. Jedes Projekt erfordert einen gewissen Zeit- und Kostenaufwand, um die im Projektumfang vereinbarten Lieferobjekte zu schaffen. Wenn Sie der Meinung sind, dass der Zeitaufwand nicht in Übereinstimmung mit Kosten und Umfang sind, sollten Sie mit Ihrem Sponsor über eine Erhöhung des Personals sprechen. Zwar wird eine Personalerhöhung auch die Kosten erhöhen, Sie werden damit jedoch den Abgabetermin einhalten können.
  
  
• Reduzieren Sie den Projektumfang. Sprechen Sie mit Ihrem Sponsor über eine Reduzierung des Projektumfangs. Sehen Sie sich um, ob es irgendwelche Merkmale oder Funktionen gibt, auf die dieser fürs Erste verzichten kann, so dass Sie das Projekt im Rahmen der festgelegten Abgabetermine abliefern können.
  
  
• Identifizieren und managen Sie den Abgabetermin wie ein Projektrisiko. Die Anwendung des Risikomanagements wird Ihnen helfen, schon früh im Projekt mit Erwartungen besser umzugehen und kann Möglichkeiten eröffnen Input und Ideen zu finden, wie man den Abgabetermin doch noch einhalten kann.
  
  
• Den Projektumfang mit Null Toleranz managen. Bei vielen Projekten wird mit einem knappen Abgabetermin begonnen und dann verschärft sich die Situation noch mehr, weil der Projektmanager den Projektumfang nicht effektiv managt. Ein diszipliniertes Management des Projektumfangs stellt sicher, dass nur das abgeliefert werden muss, was anfänglich zugesagt wurde und dass jegliche Änderungszusagen mit einer Erhöhung des Budgets und des Zeitaufwands einhergehen.
  
  
• Managen Sie den Arbeitsplan sorgfältig. In vielen Projekten geraten Sie zwar etwas in Verzug, sind jedoch zuversichtlich, dass Sie die Zeit später wieder aufholen werden. Wenn jedoch der Abgabetermin Ihres Projekts schon von Anfang an ein Risiko ist, müssen Sie den Arbeitsplan sehr sorgfältig managen. Sie haben keinen Spielraum für Fehler. Bei der Überprüfung des Arbeitsplans sollten Sie nicht eingehaltene Abgabetermine wie Issues behandeln und den Grund für den Zeitverzug herausfinden.
  
  
• Achten Sie auf Chancen, Ihre Prozesse zu verbessern. Zuletzt müssen Sie Ihren Arbeitsplan und Ihren Ansatz zur Projektdurchführung ehrlich begutachten. Besprechen Sie mit Ihrem Team, den Kunden und Ihrem Chef mögliche Wege, wie man das Projekt beschleunigen könnte. Das wird jedem das Gefühl geben an der Lösung beteiligt zu sein. Sie könnten etwa ?Joint Application Development (JAD)?-Sitzungen benutzen, um nötige Erfordernisse schneller zusammenzubekommen als es mit traditionellen Interviewtechniken möglich ist.
  

Auch wenn es Ihnen so erscheint als würden Sie für Ereignisse und Umstände verantwortlich gemacht, über die sie gar keine Kontrolle haben, haben Sie jedoch die Kontrolle über die Prozesse, die Sie einsetzen, um das Projekt zu managen. Zuerst sollten Sei den frühen Abgabetermin auszugleichen versuchen, indem Sie das Personal erhöhen oder den Projektumfang einschränken. An zweiter Stelle sollten Sie Risiko, Umfang und Arbeitsplan aktiv managen. Drittens sollten Sie zusammen mit Ihrem Chef, den Kunden und dem Projektteam Ideen und Techniken erarbeiten, die es Ihnen erlauben das Projekt früher abzuliefern als anfangs für möglich gehalten.

Projektmanager müssen Termine setzen, auch wenn der Kunde dies nicht tut (3.2.P17)

Viele Projekte haben feste Abgabetermine die auf geschäftliche Zwänge, dem Wirtschaftsjahr oder der Beziehung mit anderen Projekten beruhen. Es gibt aber auch einige Projekte die keine von außen festgelegten Abgabetermine haben. Tatsache ist, dass der Sponsor das Projekt so früh wie möglich fertig gestellt haben möchte, ihm jedoch Gründe oder Argumente fehlen, warum er das eine Datum dem anderen vorzieht.

Jedes Projekt braucht per Definition einen Abgabetermin. Wenn Sie ein Projekt ohne festen Abgabetermin managen, ist es wichtig mit gemeinsam mit dem Projektteam einen Termin festzulegen. In diesen Fällen erstellen Sie immer noch eine Projektdefinition und einen Arbeitsplan, die auf einer guten Schätzung der zur Verfügung stehenden Ressourcen und dem benötigten Arbeitsaufwand beruhen. Beziehen Sie außerdem das Team in den Planungsprozess mit ein, damit jeder weiß, wofür Sie sich ins Zeug legen. Sobald das Team mit dem Zeitplan einverstanden ist, ist somit auch der Abgabetermin festgelegt, den Sie so eisern managen sollten als wäre Termindruck dahinter.

Ohne feste Termine wird ein Projektteam unfokussiert sein und die Arbeit wird letztlich viel länger als nötig dauern. Der Projektmanager sollte sich mit dem Projektteam auf einen vernünftigen Termin einigen und dann alle für die Einhaltung dieses Datums zur Verantwortung ziehen. Das erlaubt dem Team mit Sinn und Ziel zu arbeiten. Es garantiert auch, dass das Projekt nicht unendlich lange dauert. Selbst wenn für den Kunden die Fertigstellung des Projekts nicht dringend ist, sollten Sie dafür sorgen, dass das Projektteam diese Einstellung nicht teilt.