3.2.3 Arbeitsplan und Budget managen / Terminprobleme lösen
Übersicht (3.2.3.P1)
Wer schon einmal in einem Projekt mitgearbeitet hat, weiß, dass es eine ganze Menge Dinge schief gehen und dazu führen können, dass das Projekt seinen Endtermin zu überschreiten droht. Beispielsweise kann ein Teil der Arbeit schwieriger sein als ursprünglich vorhergesehen. Möglicherweise haben Sie in dem Projekt eine Fluktuation, die dazu führt, dass neue Mitarbeiter eingearbeitet werden müssen. Manchmal stellen Sie fest, dass Vorgänge ganz einfach unterschätzt worden sind.
Ganz gleich, wie es dazu gekommen ist, Sie werden in vielen Fällen feststellen, dass Sie dabei sind, den Termin, auf den Sie sich verpflichtet haben, zu überschreiten. Wenn Sie feststellen, dass dies der Fall ist, besteht die erste Pflicht des Projektmanagers darin, die Ursache hierfür zu bestimmen. Wenn Sie nach Maßnahmen suchen, ohne die Ursache zu kennen, laufen Sie Gefahr, dass dieselbe Situation im Laufe der Zeit erneut auftritt.
Was müssen Sie tun, nachdem Sie die Ursache erkannt haben? Sollten Sie den Kunden informieren und den Endtermin des Projekts weiter hinausschieben? Noch nicht. Vorerst sollen der Projektmanager und das Projektteam versuchen Korrekturen vorzunehmen, die dazu führen werden, dass das Projekt sich wieder im Rahmen der Erwartungen bewegt. Wenn Sie am Anfang eines langen Projekts Ihre Termine überziehen, stehen Ihnen viele Lösungsvarianten zur Verfügung. Wenn Sie sich näher am Ende des Projekts befinden, stehen Ihnen unter Umständen weniger Alternativen offen. Die im Folgenden aufgeführten Techniken sind auf Ihre charakteristische Situation anzuwenden. Beachten Sie, dass diese Liste nicht nach Priorität geordnet ist. Manche Techniken funktionieren vielleicht in ganz bestimmten Situationen besonders gut, während andere mit größerem Erfolg anderswo eingesetzt werden können.
Überstunden (3.2.3.P2)
Jeder hasst sie, doch Überstunden sind eine nahe liegende Lösung. Wenn die Mitarbeiter mehr Stunden arbeiten, können sie in derselben Menge an Kalenderzeit mehr Arbeit bewältigen. Überstunden können die beste Alternative sein, wenn Sie kurz vor dem Ende des Projekts stehen und nur einen letzten Ruck brauchen, um alles rechtzeitig erledigt zu bekommen. Wenn Sie sich dem Ende des Projekts nähern sind Sie möglicherweise auch in der Lage, nach Abschluss des Projekts bezahlte Freizeit zu gewähren. Wenn Sie sich noch in einem frühen Stadium des Projekts befinden, gibt es wahrscheinlich andere Alternativen, die effizienter sind.
Diese Alternative kann mit Kosten verbunden sein, wenn Sie unter Vertrag genommene Arbeitskräfte Überstunden machen lassen müssen.
Umverteilung von Arbeitskräften auf den kritischen Pfad (3.2.3P3)
Der Projektmanager muss zunächst wissen, welche Vorgänge auf dem kritischen Pfad liegen. Per Definition ist zunächst der kritische Pfad der Bereich, in dem die Verzögerung liegt. Wenn Sie den kritischen Pfad kennen, sollten Sie zusehen, ob es Ressourcen gibt, die von anderen Vorgängen abgezogen werden können, um bei den Vorgängen auf dem kritischen Pfad zu helfen. Dies wird es Ihnen ermöglichen, Ihr Projekt wieder auf den richtigen Weg zu bringen, indem Sie einen Teil der Arbeit, der nicht auf dem kritischen Pfad liegt, hinauszögern oder ausdehnen. Seien Sie jedoch vorsichtig ? einen Teil der Arbeit hinauszuzögern könnte bedeuten, dass sich am Ende der kritische Pfad verändert. Überprüfen Sie bei jeder Änderung des Arbeitsplans den kritischen Pfad genau.
Genaue Überprüfung aller Abhängigkeiten (3.2.3.P4)
Terminbezogene Abhängigkeiten stellen Vorgänge dar, die in einer bestimmen Reihenfolge erledigt werden müssen. Wenn sie beispielsweise ein Haus bauen, können Sie mit dem Bau des Gerüsts erst beginnen, wenn das Fundament fertig ist. Wenn Sie dabei sind, Ihre Termine zu überziehen, sollten diese Abhängigkeiten erneut überprüft werden. Der Terminplan wird vielleicht durch gar nicht bestehende Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen in die Länge gezogen. Solche bedeutungslosen Abhängigkeiten können den Anschein erwecken, als müssten Vorgänge hintereinander ausgeführt werden, obwohl sie in Wirklichkeit parallel erledigt werden können. Manchmal fügt Ihr Planungstool versehentlich eine Abhängigkeit ein. Oft fügt der Projektmanager die Abhängigkeit hinzu, kommt nach späterer Überprüfung jedoch zu dem Schluss, dass die Abhängigkeit in Wirklichkeit gar nicht besteht. Daher ist es sinnvoll, den Arbeitsplan durch die Team-Mitglieder prüfen zu lassen. Vielleicht entdecken sie noch weitere irrtümlich gesetzte Abhängigkeiten. Alle Abhängigkeiten sollten genau überprüft werden, damit gewährleistet ist, dass alle Ihre Fakten stimmen. Dies ist Voraussetzung dafür, dass Sie drastische Maßnahmen einleiten können um das Projekt wieder in Einklang mit dem Terminplan zu bringen.
Zusätzlich zu versehentlich oder irrtümlich gesetzten Abhängigkeiten darf Ihr Arbeitsplan auch Kann-Beziehungen enthalten (siehe 2.1.4.P2 Muss- und Kann-Beziehungen). Dieses sind absichtlich geschaffene Beziehungen, die Sie einmal nach eigenem Ermessen platziert haben. Diese Kann-Beziehungen sollten daraufhin untersucht werden, ob später auftauchende Beziehungen etwas früher eingebaut werden können. Das führt dazu, dass die davon abhängige Aktivität früher begonnen und beendet werden kann, was wiederum den Zeitplan im Allgemeinen beschleunigt. Um überhaupt ein Wirkung zu erzielen, müssen Sie erst einmal die Kann-Aktivität auf dem kritischen Weg identifizieren.
Die Abhängigkeiten sollten alle doppelt überprüft werden, um sicherzustellen, dass alles eindeutig ist, bevor man zu drastischeren Maßnahmen zur Einhaltung des Zeitplans greift.
Zeitlich festgelegte Vorgänge nachprüfen (3.2.3.P5)
Zeitlich festgelegte Vorgänge sind solche, deren Dauer sich nicht in Abhängigkeit von der Anzahl der eingesetzten Arbeitskräfte ändert. (Wenn Sie Team-Mitglieder auf einen fünftägigen Kurs schicken, dauert der Kurs fünf Tage, ob nun eine Person daran teilnimmt oder zehn Personen.) All diese zeitlich festgelegten Vorgänge sollten zu einer Bestätigung des zeitlichen Rahmens überprüft werden. Vielleicht werden hier Annahmen getroffen, die mit einem anderen Ansatz verändert werden könnten. Wenn Sie beispielsweise davon ausgehen, dass es drei Tage dauern wird, bis ein Kunde einen Vertrag erhält, könnte diese Dauer vielleicht auf einen Tag reduziert werden, indem Sie einen Aufpreis für eine Zustellung über Nacht bezahlen. Wenn Sie mehrere Tage warten müssen, bis Beton getrocknet ist, könnte diese Wartezeit vielleicht verkürzt werden, indem Sie weitere Entfeuchter hinzumieten (allerdings entstehen bei schnellem Austrocknen hohe Spannungen und infolgedessen Risse).
Ressourcen austauschen (3.2.3.P6)
Sie haben schon gesehen, dass Sie, wenn Sie dabei sind, Ihren Terminplan zu überziehen, zuallererst versuchen sollten, die Ursache dafür herauszufinden. Eine mögliche Ursache könnte sein, dass Sie eine oder mehrere Arbeitskräfte haben, die nicht so produktiv sind, wie Sie es eingeplant hatten. Vielleicht liegt es daran, dass sie nicht über die richtigen Qualifikationen verfügen. Vielleicht liegt es daran, dass sie in diesem speziellen Bereich nicht so produktiv sind wie in anderen Bereichen. Vielleicht haben Sie die Möglichkeit, Arbeitskräfte zu ersetzen. In manchen Fällen können Sie einfach Mitarbeiter, die an unterschiedlichen Vorgängen in Ihrem Projekt arbeiten, untereinander austauschen. In anderen Fällen kann dies bedeuten, dass Sie sich von einem Team-Mitglied trennen müssen und einen anderen Mitarbeiter hinzuziehen. Vergessen Sie nicht, dass die Vorgänge auf dem kritischen Pfad entscheidend sind. Sie haben möglicherweise die Option, in diesen Vorgängen eine produktivere Arbeitskraft einzusetzen, während eine weniger produktive Arbeitskraft einem Vorgang zugeteilt wird, der nicht auf dem kritischen Pfad liegt. Wenn sich die Vorgänge außerhalb des kritischen Pfads verzögern, können Sie, was das Einhalten der Termine des gesamten Projekts betrifft, dennoch im grünen Bereich liegen.
Den Terminplan durch »Crashing« beschleunigen (3.2.3.P7)
Den Terminplan durch Crashing zu beschleunigen bedeutet, zusätzliche Ressourcen auf den kritischen Pfad anzusetzen. Es besteht immer die Möglichkeit, dem kritischen Pfad einfach mehr Ressourcen hinzuzufügen. »Crashing« bedeutet aber auch, dass Sie versuchen, den größten zeitlichen Gewinn für ein Mindestmaß an zusätzlichen Kosten zu erzielen. Wenn beispielsweise ein Mitarbeiter eingesetzt wird, um einen Vorgang in zehn Tagen zu erledigen, sehen Sie zu, ob zwei Mitarbeiter ihn nicht früher zum Abschluss bringen können. Wenn zwei Arbeitskräfte den Vorgang in fünf Tagen beenden können, entstehen dem Projekt unter Umständen gar keine zusätzlichen Kosten, da Sie doppelt so viele Arbeitskräfte für die Hälfte der Zeit einsetzen. Wenn zwei Mitarbeiter die Arbeit in sechs Tagen abschließen können, haben Sie den Terminplan zu einem zusätzlichen Kostenaufwand von zwei Arbeitstagen beschleunigt (zwei Mitarbeiter für sechs Tage gegen die ursprünglich veranschlagten zehn Tage). In diesem Beispiel könnten Sie den Terminplan weiter durch Crashing beschleunigen, indem Sie drei Arbeitskräfte einsetzen. Vielleicht würde der Vorgang nun vier oder viereinhalb Tage in Anspruch nehmen. Üblicherweise gilt, je mehr Ressourcen Sie einem Vorgang zuordnen, desto höher werden die zusätzlichen Kosten sein, und desto geringer die zusätzliche Einsparung an Zeit, die Sie erzielen werden.
Die zusätzlichen Arbeitskräfte können aus dem Projekt-Team zusammengestellt oder vorübergehend von außen geliehen werden. Eines der Ziele beim Beschleunigen des Terminplans durch Crashing besteht darin, die zusätzlichen Kosten zu minimieren. Im Austausch dafür, dass ein Teil der Arbeit vorzeitig beendet wird, führt Crashing jedoch gewöhnlich zu gewissen zusätzlichen Kosten im Projekt. Wenn der Termin Vorrang vor den Kosten hat, kann das »Crashing« einer Gruppe von Vorgängen zu einer Beschleunigung des Terminplans führen.
Fast-Track-Verfahren (3.2.3.P8)
Abkürzungen nach dem Fast-Track-Verfahren vorzunehmen bedeutet, dass Sie sich Vorgänge vornehmen, die normalerweise hintereinander verrichtet werden, und sie vollständig oder teilweise parallel erledigen lassen. So kann beispielsweise bei unserem oben erwähnten Beispiel vom Hausbau das Gerüst erst gebaut werden, wenn das Fundament getrocknet ist. Wenn das Haus jedoch groß genug ist, haben Sie vielleicht die Möglichkeit Verkürzungen vorzunehmen, indem Sie mit dem Bau des Rahmens auf derjenigen Seite des Hauses anfangen, wo mit dem Gießen des Fundaments begonnen wurde. Das Fundament wird dort zuerst hart werden, und dies gestattet es Ihnen vielleicht, das Gerüst auf dieser Seite zu bauen, während das Fundament auf der anderen Seite des Hauses immer noch dabei ist zu trocknen.
Ein weiteres Beispiel hat mit dem Entwurf einer Software-Anwendung zu tun. Normalerweise würden Sie mit der Realisierung der Lösung erst nach der Fertigstellung des Entwurfs beginnen. Wenn Sie jedoch Abkürzungen nach dem Fast-Track-Verfahren vornehmen, würden Sie in den Bereichen, wo Sie der Ansicht sind, dass der Entwurf ziemlich solide ist, mit der Realisierung der Lösung beginnen, ohne zu warten, bis der gesamte Entwurf fertig gestellt ist. Das Fast-Track-Verfahren ist mit Risiken verbunden, die zu erhöhten Kosten und zu späteren Neuüberarbeitungen führen könnten. In unserem Beispiel von Entwurf und Realisierung einer Anwendung besteht etwa die Möglichkeit, dass der Entwurf vor seiner Fertigstellung verändert wird. Diese letzten Änderungen könnten dazu führen, dass ein Teil der Arbeit die schon im Gange ist wiederholt werden muss.
Man kann von der Faustregel ausgehen, dass aufeinander folgende Aktivitäten manchmal um bis zu 33% beschleunigt werden können. Wenn Sie also das Fast-Track-Verfahren anwenden, können Sie die zweite von zwei aufeinander folgenden Aktivitäten beginnen, sobald die erste Aktivität zu 66% erledigt ist. Das ist zwar mit einem Risiko verbunden, doch bewegt sich das Fast-Tracking-Risiko noch im akzeptablen Bereich
»Null Toleranz« bei Umfangsänderungen (3.2.3.P9)
Viele Projekte beginnen ihr Budget zu überziehen, weil sie mehr leisten als nur die Arbeit, zu der sie sich ursprünglich verpflichtet haben. Das kann das Ergebnis eines ungenügenden Änderungsmanagements sein, oder es könnte daran liegen, dass kleine Änderungen sozusagen »am Radar vorbei« eingefügt werden. Wenn jedoch das Risiko besteht, dass Sie Ihre Termine überschreiten, muss der Projektmanager gemeinsam mit dem Kunden und den Team-Mitgliedern gewährleisten, dass absolut keine nicht eingeplante Arbeit verlangt oder erledigt wird ? selbst wenn es nur um eine einzige Stunde geht. Die gesamte Energie sollte darauf verwendet werden, die Kernarbeit zu beschleunigen, die vereinbart worden ist.
Verbesserung der Prozesse (3.2.3.P10)
Wenn Sie die Ursachen betrachten, weshalb das Projekt dabei ist, den Terminplan nicht einzuhalten, stellen Sie vielleicht fest, dass ein Teil der internen Arbeitsprozesse verbessert werden könnte. Der Projektmanager sollte die Team-Mitglieder um ein Feedback bitten und nach Mitteln zur Rationalisierung der Prozesse suchen, die intern in der Macht Ihres Teams liegen. Vielleicht halten Sie beispielsweise täglich ein Statusmeeting ab, das keinen Nutzen erbringt und das auf eine Sitzung pro Woche zurückgeschraubt werden kann. Ebenso stellen Sie vielleicht fest, dass es Engpässe bei der Abnahme von Lieferobjekten gibt.
Wenn Sie feststellen, dass es Verzögerungen gibt, die von externen Prozessen verursacht werden, versuchen Sie, Änderungen an den Prozessen auszuhandeln ? zumindest vorläufig. Vielleicht stellen Sie beispielsweise fest, dass Vorgänge sich verzögern, weil die Mitarbeiter an ihrer jährlichen Leistungsbeurteilung arbeiten. Diese ist zwar durchaus wichtig, doch vielleicht kann die Fertigstellung der Leistungsbeurteilungen zeitlich anders abgestimmt werden, so dass kritische Projektvorgänge termingerecht abgeschlossen werden können.
Gewinnen Sie die Terminverpflichtung zurück (3.2.3.P11)
Manchmal werden Abgabetermine so häufig nicht eingehalten, dass das Team sich nicht mehr verpflichtet fühlt, die Arbeit termingerecht und innerhalb des Budgets fertig zu stellen. Das kommt besonders dann vor, wenn Teammitglieder ihre Abgabetermine permanent nicht einhalten und keinerlei Konsequenzen dafür auf sich nehmen müssen. Die anderen Kollegen wundern sich dann, dass sie selbst hart arbeiten müssen, um die Abgabetermine und das Budget einhalten zu können, während andere dies nicht tun. Wenn dieser Fall eintritt, sollten Sie zusammen mit dem Team weitere Arbeiten auf den Prüfstand stellen, die Schätzungen dafür überprüfen und sich ihrer Verpflichtung versichern, die Arbeiten innerhalb des Zeitplans fertig zu stellen. Der Projektmanager muss also dafür sorgen, dass sich das Team immer wieder auf den Abgabetermin besinnt und sich diesem auch verpflichtet fühlt. So sollte der Projektmanager jedes Team-Mitglied einzeln ansprechen und sich dessen persönlicher Verpflichtung vergewissern, wie genau dieser Budget und Zeitplan einhalten will.
Für eine bessere Stimmung sorgen (3.2.3.P12)
Das Team wird fleißiger und besser arbeiten, wenn es sich nicht ständig beklagt und schlechter Laune ist. Der Projektmanager sollte für ein gemeinsames Ziel, mehr Kameradschaftsgeist und etwas Spaß sorgen, damit die Mitarbeiter wieder engagiert und zufrieden sind.
