3.2.2 Arbeitsplan und Budget managen / Earned Value

(3.2.2.P1)

Als Projektmanager wurden Sie sicher schon einmal gefragt, wie weit Sie im Projekt gerade sind. Die Frage an sich ist vage und Ihre ebenso vage Antwort ?Wir sind ganz gut im Zeitplan? klingt nach einer passenden Antwort. Sie hätten ebenso vage antworten können, dass Sie etwa die Hälfte geschafft haben oder dass etwa 90% fertig gestellt seien.

Wenn Sie keinen aktuellen Arbeitsplan, wissen Sie, dass Ihre Antwort nicht mehr als geraten sein kann. Wenn Sie aber einen guten Arbeitsplan und diesen aktualisiert haben, sollten Sie ein Gefühl dafür haben, wie viel Arbeit noch zu tun ist und wann das Projekt endet. Sind Sie nun zu 50% fertig? Oder zu 90%? Wer weiß!

Betreiben Sie die Earned Value ? Methode

Die Earned-Value-Methode wurde eingeführt, um weg vom Raten hin zum Bestimmen der Arbeit zu kommen, die man zu einem bestimmten Zeitpunkt geleistet haben muss. In der Theorie ist dieses Konzept sehr elegant und interessant. Durch seinen Einsatz kann der Projektmanager präzise wissen, wie weit er noch vom Endtermin entfernt ist, wie viel Arbeit noch zu erledigen ist, welche Kosten zu erwarten sind und wann der Abgabetermin sein wird und allerlei andere interessante Informationen.

Aber arbeiten Sie zurzeit in Ihrem Projekt mit Earned Value? Wahrscheinlich nicht. Sie benutzen diese nicht, weil Ihr Unternehmen sie nicht nutzt. Die Earned Value ? Methode zu implementieren, erfordert ein hohes Maß an Disziplin und gemeinsame Prozesse. Earned Value kann nicht ohne weiteres auf ein einzelnes Projekt angewendet werden, da niemand sonst verstehen würde, was Sie da tun, und weshalb.

Geschichte

Earned Value hat keine Geschichte von mehreren hundert Jahren Man kann seine Wurzeln bis in das späte 18. und frühe 19. Jahrhundert zurückverfolgen, als Manager versuchten die Fabrikarbeiter und die Produktion so effizient wie möglich zu gestalten. Das Streben nach mehr Effizienz erforderte eine Basis in Metriken und Earned Value war eine Methode Dinge präziser zu messen.

In den 1960ern begann das US Verteidigungsministerium die Earned Value ? Methode bei verteidigungsrelevanten Projekten anzuordnen. Wenn die Regierung Projekte ausführt, die Hunderte von Millionen oder Milliarden an Dollar kosten, kann man verstehen, dass diese aktuelle Projektfortschritts-Berichte erwarten, die mehr enthalten als ein ?wir scheinen am Ziel dran zu sein?. Earned Value Kalkulationen stellen eine bessere Prognose dar, wo das Projekt genau steht, und stellt ein Frühwarnsystem bereit, wenn die Trends darauf hinweisen, dass das Projekt sein Budget oder seine Abgabetermin überziehen würde.

Leider finden viele, dass die vom Verteidigungsministerium vorgegebenen Standards viel zu beschwerlich und zu streng sind, und dass viele Regeln zur Berichterstattung über Earned Value nur einen inkrementellen Nutzen erbringen (wenn überhaupt). Damit ist ein potentiell wertvolles Projektmanagement-Tool zu einer Projektbelastung geworden. Die Tatsache, dass Earned Value als Belastung wahrgenommen wird, gehört möglicherweise mit zu den Gründen, weshalb Earned Value in der Privatindustrie nie den Durchbruch geschafft hat.

Das grundlegende Konzept der Earned-Value ? Methode

Earned Value ist eine Methode zum Messen von Fortschritten.

In jedem Projekt beruht der zu gewinnende Nutzen auf der Fertigstellung der Arbeit. Aus der Perspektive des Kunden ist der geschäftliche Nutzen erreicht, wenn das Projekt beendet ist. Wenn ein Projekt nach 90%iger Beendigung abgebrochen wird, ist sein geschäftlicher Nutzen unter Umständen gleich Null. Earned Value jedoch sieht dies aus einer anderen Perspektive. Mit Earned Value gewinnen Sie den Nutzen des Projekts schrittweise und im Verlauf seiner Durchführung. Wenn 50% der Arbeit abgeschlossen sind, können Sie sagen, dass auch 50% des Nutzens dieses Projekts realisiert wurden.

Die grundlegende Idee bei Earned Value besteht darin, die ursprüngliche Planung, wo man stehen sollte, mit dem eigentlichen Status, wo man aktuell steht, zu vergleichen. Folgendes Beispiel zur näheren Erklärung dieses Prinzips: Angenommen Sie arbeiten momentan an den Aktivitäten 49, 87, 88, 100 und 108 Ihres Arbeitsplans und haben alle davon abhängigen, darauf folgenden Arbeiten schon fertig gestellt. Mit Earned Value können Sie nun jede Arbeit, die Sie bisher beendet haben, quantifizieren. Die Methode macht es auch möglich Arbeiten, die noch zu erledigen sind, genau zu messen. Dann kann man die vollendeten Arbeiten mit den noch ausstehenden vergleichen und bestimmen, ob man noch im Zeitplan liegt, diesem voraus ist oder auch hinterherhinkt.

Genauso wie man den Zeitplan-Status messen kann, können mit Earned Value ? Kalkulationen die Gesamtkosten für die bis dahin verrichtete Arbeit errechnet werden sowie auch für die noch zu erwartende Arbeit. Der Vergleich dieser beiden Zahlen gibt Ihnen auch ein Gefühl dafür, ob Sie über das Budget hinaus sind, mit dem Budget auskommen oder unter dem Budget liegen.

Sie verfügen auch über mehr Informationen, wenn Sie die Zeitplan- und Kostenmetriken verwenden. Sie geben z.B. das Budget schneller aus als vorgesehen ? aber vielleicht liegt es ja daran, dass Sie auch Ihrem Zeitplan voraus sind? Sie geben also mehr aus, weil Ihr Team mehr Arbeit verrichtet als erwartet. Das ist in Ordnung so genauso wie wenn Sie im Zeitplan zurück liegen und somit weniger Geld ausgeben. Vielleicht haben Sie es nicht geschafft, den Mitarbeitern die Arbeiten so schnell zuzuordnen wie ursprünglich geplant, so dass Sie im Zeitplan zurück liegen und auch Ihre Ausgaben niedriger ausfallen. Wenn Sie jedoch einen kritischen Abgabetermin haben, kann das ein Problem sein. Wenn Ihr Abgabetermin flexibler ist, sind Sie im grünen Bereich, solange Sie das Budget nicht überschreiten.

Earned Value versorgt Sie mit der Information, die Sie brauchen, um richtige Entscheidungen zu treffen.

Abhängig davon welches Buch sie dazu lesen, stehen Ihnen Dutzende von Möglichkeiten (vielleicht hunderte) der Earned Value ? Kalkulationen offen. Doch in den meisten werden ein paar grundlegende Earned Value Metriken in verschiedene Permutationen kombiniert.

Es gibt drei Metriken, die die Bausteine zum Earned Value darstellen ? (EV) Earned Value, (AC) Actual Cost (Ist-Kosten) und (PV) Planned Value. Diese wollen wir etwas detaillierter betrachten

Earned Value (EV). Earned Value wird errechnet, indem man die im Budget eingeplanten Kosten jedes abgeschlossenen Vorgangs addiert. Wenn ein Vorgang noch im Gange ist, können Sie ihm bis zu seiner Beendigung den Wert null zuweisen, 50 % oder den vollen Betrag des Wertes. Allerdings müssen Sie für Arbeit, die gerade im Gange ist, eine Beurteilungsregel auswählen und deren konsequente Anwendung beachten. Earned Value ist das grundlegende Maß dafür, welchen Nutzen das Projekt bislang erzielt hat. Dieser Wert ist, für sich selbst genommen, nicht sonderlich aussagekräftig. Verwenden Sie ihn daher in Kombination mit anderen Berechnungen, um den Stand Ihres Budgets zu ermitteln.

Actual Cost (AC). Zur Berechnung dieses Wertes addieren Sie die Actual Costs der gesamten Arbeit, die bislang im Projekt erledigt worden ist (oder bis zu irgendeinem bestimmten Datum, oder in irgendeinem bestimmten Zeitraum).

Planned Value (PV). Dies ist die Summe aller im Budget eingeplanten Veranschlagungen für die gesamte Arbeit, die laut Plan heute abgeschlossen sein soll (oder bis zu irgendeinem bestimmten Datum, oder in irgendeinem bestimmten Zeitraum).

Schedule Variance (SV). Dieser Wert wird nach der Formel EV ? PV berechnet. Er gibt Ihnen an, ob Sie dem Terminplan voraus sind oder zeitlich im Rückstand. Wenn das Ergebnis positiv ist, bedeutet das, dass Sie mehr Arbeit erledigt haben als anfänglich für diesen Zeitpunkt eingeplant worden ist. Mit anderen Worten, der Earned Value (EV) der tatsächlich erledigten Arbeit ist höher als der Planned Value (PV) der Arbeit, die plangemäß erledigt sein sollte. Ganz ähnlich ist das Projekt wahrscheinlich terminlich im Rückstand, wenn der SV-Wert negativ ist.

Cost Variance (CV). Dieser Wert wird nach der Formel EV ? AC berechnet. Er gibt Ihnen eine Vorstellung davon, wie Sie im Verhältnis zum Budget stehen. Wenn dieser CV-Wert positiv ist, bedeutet das, dass die im Budget eingeplanten Kosten zur Verrichtung der Arbeit (EV) höher waren als der Betrag, der für dasselbe Arbeitspensum tatsächlich ausgegeben worden ist (AC). Das heißt, dass aus der Perspektive des Budgets alles in bester Ordnung ist. Wenn der CV-Wert negativ ist, haben Sie an diesem Punkt Ihr Budget möglicherweise überschritten.

Schedule Performance Index (SPI). Dieser Wert ist ein Verhältnis, das durch die Division EP / PV berechnet wird. Er zeigt die Beziehung zwischen den im Budget eingeplanten Kosten, der tatsächlich verrichteten Arbeit und den Kosten der Arbeit, die plangemäß zu eben diesem Zeitpunkt erledigt sein sollte, auf. Er gibt die Run-Rate des Projekts an, d.h. die Erträge des Unternehmens in einem bestimmten Zeitraum, aus denen die Erträge für das gesamte Geschäftsjahr hochgerechnet werden. Wenn die Rechnung einen Wert größer als 1,0 ergibt, ist das Projekt dem Terminplan voraus. Wenn der SPI-Wert beispielsweise 1,1 beträgt, bedeutet das, dass Ihr Projekt ungefähr 10 % mehr Arbeit (EV) verrichtet hat als zu eben diesem Zeitpunkt eingeplant war (PV). Wenn dieser Trend anhält, werden Sie am Ende 10 % weniger Zeit als geplant benötigen, um das Projekt zum Abschluss zu bringen.

Cost Performance Index (CPI). Dieser Wert ist ein Verhältnis, das durch die Division EV / AC berechnet wird. Er zeigt die Beziehung zwischen den im Budget eingeplanten Kosten der verrichteten Arbeit und den tatsächlichen Kosten der verrichteten Arbeit auf. Er gibt die Burn-Rate des Projekts an, d.h. die Geschwindigkeit, mit der das Unternehmen Geld ausgibt. Wenn die Rechnung einen Wert kleiner als 1,0 ergibt, hat das Projekt sein Budget überschritten. Ein CPI-Wert von 0,9 beispielsweise bedeutet, dass in Ihrem Projekt für jeden Betrag von 90,00 an im Budget eingeplanten Kosten (EV) zur Erledigung derselben Arbeit 100,00 (AC) ausgegeben werden. Wenn dieser Trend anhält, werden sie am Ende beim Abschluss des Projekts das Budget um 10 % überzogen haben.

Budget at Completion (BAC). Der hier berechnete Wert kann sich auf Geld oder Stunden beziehen. Er ist der AC-Wert, addiert mit den im Budget eingeplanten Kosten der verbleibenden Arbeit. Wenn der CPI-Wert nicht nahe bei 1,0 liegt, müssen die im Budget eingeplanten Kosten der verbleibenden Arbeit multipliziert werden, um die historische Burn-Rate in Betracht zu ziehen. Wenn der CPI-Wert also nicht 1,0 beträgt, ist der BAC-Wert der AC-Wert + (im Budget eingeplanten Kosten der verbleibenden Arbeit / CPI).

Estimate at Completion (EAC). Dieser Wert stellt Ihre aktuelle beste Schätzung hinsichtlich der Gesamtkosten (oder Gesamtdauer in Stunden) des Projekts bei seinem Abschluss dar. Sie können diesen Wert aus der Formel EAC = BAC / CPI ableiten. Die Formel zeigt an, was Ihre neuen Kosten wären, wenn Sie weiterhin nach Ihrer aktuellen Burn-Rate Geld (oder Stunden) verbrauchen. Wenn Ihr CPI 1,0 beträgt, bedeutet das, dass Sie im angestrebten Bereich liegen, also wäre der EAC-Wert Ihr aktuelles Budget. Wenn Sie im Rückstand wären (CPI < 1,0), würde der EAC-Wert höher als Ihr Budget sein. Wenn Sie dem Plan voraus sind (CPI > 1,0), wird Ihr EAC-Wert niedriger sein als Ihr aktuelles Budget. Wenn Ihr Budget beispielsweise 10.000 beträgt und Sie im Rückstand sind, mit einem CPI-Wert von 0,9, dann wäre der EAC-Wert 10.000 / 0,9 oder 11.111.

Estimate to Complete (ETC). Dieser Wert wird berechnet, indem Sie den EAC-Wert nehmen und davon das bisher verbrauchte Geld (oder Stunden) (AC) subtrahieren.

Diese Seite vermittelt eine Vorstellung für die Logik und die Intuition, die hinter Earned Value Berechnungen liegt. Wenn Sie beschließen, auf sie zurückzugreifen, können sie ein wertvolles Instrument zur Orientierung sein, wo Sie im Hinblick auf Ihr Budget und Ihren Terminplan stehen. Es gibt noch weitere Berechnungen, die auch mit hinzugezogen werden können, um ein vollständigeres Bild vom Stand des Projekts zu vermitteln, wenn Sie die hier aufgezeigten Grundinformationen gesammelt haben.