3.1.1 Arbeitsplan und Budget managen / Kritischer Pfad

Bei vielen Planungstools wird der kritische Pfad visuell (hier roter Balken) hervorgehoben.

Übersicht (3.1.1.P1)

Als kritischen Pfad bezeichnet man die Abfolge von Vorgängen, die termingerecht erledigt werden müssen, damit das ganze Projekt termingerecht beendet werden kann. Mit anderen Worten: Wenn der Endtermin für das Projekt überschritten wird, dann liegt es daran, dass mindestens ein Vorgang auf dem kritischen Pfad nicht rechtzeitig beendet worden ist. Es ist wichtig, die Abfolge des kritischen Pfads zu verstehen um zu erkennen, wo man Spielraum hat und wo nicht. Man kann beispielsweise eine ganze Reihe von Vorgängen haben, bei denen der Termin überzogen wird und dennoch das gesamte Projekt rechtzeitig beendet wird. Wenn andererseits Ihr Projekt in Verzug gerät, wird der Einsatz zusätzlicher Ressourcen in nicht kritischen Vorgängen nicht dazu führen, dass das gesamte Projekt früher abgeschlossen wird.

Die Logik des kritischen Pfads (3.1.1.P2)

Es gibt eine Reihe von Methoden, wie sie den kritischen Pfad Ihres Projekts manuell berechnen können. In jedem Projekt gibt es, unabhängig von seiner Komplexität, immer einige Vorgänge, die früher starten oder später beendet werden können, ohne den Abschlusstermin des Projekts aufs Spiel zu setzen. Diesen Spielraum zwischen dem frühesten Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang abgeschlossen werden kann und dem spätesten Zeitpunkt, zu dem er abgeschlossen sein muss bezeichnet man als Puffer. Einen ähnlichen Puffer gibt es, wenn der Vorgang einen Spielraum hat zwischen dem frühesten Zeitpunkt, zu dem er beginnen kann und dem spätesten Zeitpunkt, zu dem er beginnen muss. Per Definition: Wenn ein Vorgang hinsichtlich seines Anfangs- und Endtermins einen Spielraum, bzw. einen Puffer hat, dann liegt er nicht auf dem kritischen Pfad.

Betrachten wir nun diejenigen Vorgänge, bei denen Sie keinen Spielraum hinsichtlich der Anfangs- und Endtermine haben. Diese Vorgänge können nicht früher abgeschlossen werden, da sie von der Beendigung eines anderen Vorgangs abhängen. Ebenso können sie nicht später als vorgesehen abgeschlossen werden, ohne dass dadurch alle nachfolgenden Vorgänge in Verzug geraten. Das liegt daran, dass keiner der nachfolgenden Vorgänge einen Spielraum, bzw. einen Puffer hinsichtlich seines Anfangs- und Endtermins hat. Alle diese Vorgänge schließen eng an andere Vorgänge an, die vor ihnen oder hinter ihnen liegen. Der kritische Pfad besteht aus der längsten Kette von Vorgängen, die zum vorgesehenen Termin begonnen und abgeschlossen werden müssen, da andernfalls das gesamte Projekt in Verzug gerät. Mit anderen Worten: Er ist die längste Vorgangskette ohne Puffer. Wenn irgendein Vorgang auf dem kritischen Pfad sich verzögert, wird sich das gesamte Projekt verzögern (es sei denn die Zeit kann an einer anderen Stelle auf dem kritischen Pfad wieder aufgeholt werden).

Der kritische Pfad bestimmt den Endtermin des Projekts. Wenn es keinen kritischen Pfad gäbe, gäbe es in allen Vorgangsketten vom Anfang bis zum Ende zumindest ein gewisses Maß an Pufferzeit. Wenn es überall einen Puffer gäbe, könnten Sie dann die Pufferzeit weg kürzen und das Projekt früher beenden? Das ist nicht der Fall, denn in demselben Maße wie Sie den Endtermin des Projekts nach vorne verschieben, würden sie beginnen, einen Teil der Pufferzeit zu streichen. Irgendwann hätte jedoch einer der Pfade überhaupt keinen Puffer mehr. An diesem Punkt hätten alle Vorgänge auf diesem Pfad Anfangs- und Endtermine, die direkt aneinander anschließen. In dieser Vorgangskette gäbe es keinen Puffer mehr. Das wäre dann der kritische Pfad.

Pfad B ist der kritische Pfad, da alle Arbeitspakete ohne Puffer aneinander anschliessen. Alle anderen haben Pufferzeiten und wir unterstellen, dass sie auf die Beendigung von Aktivitäten anderer Pfade warten.

Nehmen wir beispielsweise an, Sie haben ein Projekt, das neun Monate dauert. Nachdem Sie einen Terminplan für Ihre Arbeit erstellt haben, identifiziert ihr Projektmanagement-Tool den kritischen Pfad. Nehmen wir einmal an, es liegen 22 Vorgänge auf dem kritischen Pfad, mit jeweils unterschiedlicher Dauer und unterschiedlichem Arbeitsaufwand. Der zweite Vorgang auf dem kritischen Pfad sollte planmäßig innerhalb acht Tagen abgeschlossen sein. Im Verlauf des Projekts stellt sich heraus, dass es in Wirklichkeit neun Tage gedauert hat, bis dieser Vorgang abgeschlossen wurde. Sie werden feststellen, dass nun das gesamte Projekt neun Monate und einen Tag dauern wird. Das Projekt wird seinen Endtermin um einen Tag überziehen, es sei denn es kann irgendwo unterwegs ein zusätzlicher Tag eingespart werden.

Weshalb ist der kritische Pfad wichtig? (3.1.1.P3)

Ehrlich gesagt ist es bei vielen Projekten nicht notwendig, den kritischen Pfad zu bestimmen. Dies gilt vor allem für kleine Projekte. Für große und kniffligere Projekte ist es jedoch wichtig, den kritischen Pfad zu kennen. Warum? Wenn Sie ein verspätetes Projekt wieder auf Kurs bringen wollen, ist es von entscheidender Bedeutung, die auf dem kritischen Pfad liegenden Vorgänge zu identifizieren. Bedenken Sie, dass der kritische Pfad derjenige ist, auf dem die Vorgänge ohne Pufferzeit aneinander anschließen. Daher wird der Endtermin für das gesamte Projekt derselbe bleiben, es sei denn es gelingt Ihnen, die Vorgänge auf dem kritischen Pfad zu beschleunigen. Wenn Sie zusätzliche Ressourcen für Vorgänge einsetzen, die nicht auf dem kritischen Pfad liegen, dann gestattet Ihnen das vielleicht, besagte Vorgänge früher abzuschließen, doch diese haben keinen Einfluss auf den Endtermin des gesamten Projekts.

Der kritische Pfad kann sich ändern (3.1.1.P4)

Vom Anfang bis zum Ende eines Projekts gibt es viele Vorgangsketten. Es können sich sogar mehrere kritische Pfade ergeben, wenn sie alle keine Pufferzeit haben und auf denselben Endtermin hinzielen. Wenn es mehrere kritische Pfade gibt, überlappen sich darin in der Regel viele Vorgänge untereinander.

Da es im gesamten Arbeitsplan so viele Pfade gibt, kann der kritische Pfad sich auch ändern. Nehmen wir beispielsweise den obigen Fall, mit 22 Vorgängen, die sich auf neun Monate verteilen. Nehmen wir einmal an, es gibt noch einen weiteren Arbeitspfad, der 19 Vorgänge beinhaltet und 8 ½ Monate dauert. Sollten Sie versuchen, die Arbeiten zu beschleunigen, um das Projekt in acht Monaten abzuschließen, wird es etwas kompliziert. Zunächst müssten Sie sich darauf konzentrieren, die Vorgänge auf dem kritischen Pfad, der neun Monate dauert, zu beschleunigen. Wenn jedoch der kritische Pfad erst einmal auf 8 ½ Monate verkürzt worden ist entsteht ein weiterer kritischer Pfad, der dieselbe Gesamtdauer hat. Wenn man den ursprünglichen kritischen Pfad weiter komprimiert, wird man das Projekt dadurch auch nicht früher abschließen können, da der Abschluss dieses zweiten Pfads nach wie vor 8 ½ Monate dauern wird. In diesem Fall müssen beide Pfade beschleunigt werden. (Vielleicht können auch einzelne Vorgänge, die beide Pfade gemeinsam, haben beschleunigt werden).

Darüber hinaus kann sich der kritische Pfad dann ändern, wenn sich Vorgänge außerhalb dieses Pfades verzögern. Nehmen wir für das obige Beispiel einmal an, einer der Vorgänge auf dem 8 ½-monatigen Pfad dauert letztendlich zusätzliche drei Wochen. Da der Pfad nur einen Puffer von zwei Wochen hatte wird er nun zum kritischen Pfad, und durch ihn wird sich der Abschluss des gesamten Projekts um eine Woche verzögern

Die Berechnung des kritischen Pfads (3.1.1.P5)

Es gibt eine Methode, den kritischen Pfad manuell zu berechnen, indem man zu Beginn eines Projekts die frühesten Anfangszeitpunkt (FAZ) und den frühesten Endtermine (FEZ) aller Vorgänge bestimmt. Dann beginnt man am Ende des Projekts und rechnet rückwärts, indem man den spätesten Anfangszeitpunkt (SAZ) und spätesten Endtermin (SEZ) der Vorgänge berechnet. Die Differenz zwischen dem spätesten (SAZ) und dem frühesten Anfangsdatum (FAZ) ist die Pufferzeit des Vorgangs. (Die Differenz zwischen dem spätesten und dem frühsten Enddatum wird zu demselben Ergebnis führen.) Nun sucht man vom Anfang bis zum Ende die Vorgangskette heraus, die keinen Puffer hat. Diese ist der kritische Pfad.

Mit der Vorwärtsrechnung werden die frühesten Anfangstermine (FAZ) und die frühesten Endtermine (FEZ) für jeden Vorgang berechnet.

Nachdem die letzte Aktivität mit der Vorwärtsrechnung berechnet ist, wird mit der Rückwärtsrechnung das späteste Enddatum (SEZ) und das späteste Anfangsdatum (SAZ) ermittelt. Das Projekt endet immer noch rechtzeitig.

Glücklicherweise werden alle Projektmanagement Software-Programme es Ihnen abnehmen, den kritischen Pfad zu berechnen. Für alle mittelgroßen bis großen Projekte benötigt man ein Tool, das den Arbeitsplan bearbeitet. Nutzen Sie diese automatischen Hilfsmittel. Im Fall eines kleinen Projekts gibt es möglicherweise nur eine Vorgangskette, und die dürfte leicht zu identifizieren sein.

Freie Pufferzeit, Pfad-Pufferzeit und Gesamtpufferzeit (3.1.1.P6)

Wenn Sie die Pufferzeit in Ihrem Projekt betrachten, können Ihnen drei Begriffe begegnen: freie Pufferzeit, Pfad-Pufferzeit und gesamte Pufferzeit. Freie Pufferzeit ist ein Begriff, der für einzelne Vorgänge verwendet wird. Er bezieht sich auf die Puffermenge, die ein Vorgang hat ohne dadurch den nächsten Vorgang hinauszuzögern. Wenn beispielsweise Vorgang B ? ohne Auswirkung auf den nachfolgenden Vorgang ? bis zu fünf Tage nach Abschluss von Vorgang A beginnen kann, dann hat Vorgang B eine freie Pufferzeit von fünf Tagen.

Darüber hinaus gibt es das Konzept der Pfad-Pufferzeit, die der freien Pufferzeit zwar ähnelt, sich jedoch auf einen gesamten Pfad in einem Arbeitsplan bezieht. Alle Vorgänge auf dem Pfad haben dieselbe Pfad-Pufferzeit. Wenn ein Vorgang einen Teil seiner freien Pufferzeit aufbraucht, reduziert er damit ebenso auch die Pfad-Pufferzeit, die den anderen Vorgängen zur Verfügung steht. Wenn Sie beispielsweise drei Vorgänge ? A, B, C ? haben, von denen jeder eine freie Pufferzeit von fünf Tagen besitzt, beträgt die Pfad-Pufferzeit 15 Tage (5 + 5 + 5). Wenn Vorgang A pünktlich beginnt und pünktlich abgeschlossen wird, hat Vorgang B nun eine freie Pufferzeit von zehn Tagen und die Pfad-Pufferzeit beträgt nach wie vor 15 Tage. Wenn sich jedoch Vorgang A um fünf Tage verzögert, kann er trotzdem noch rechtzeitig abgeschlossen werden, und Vorgang B kann trotzdem rechtzeitig beginnen. Die Pfad-Pufferzeit ist nun um fünf Tage verkürzt worden, was eine restliche Pfad-Pufferzeit von zehn Tagen ergibt. Im nächsten Beispiel nehmen wir an, dass statt 5 Tage 15 Tage für die Fertigstellung benötigt wird und dementsprechend aus dem Gesamtpuffers nichts mehr zur Verfügung steht. Das hat zur Folge, dass für alle anderen Vorgänge auf dem Pfad kein Puffer mehr zur Verfügung steht.

Die Gesamtpufferzeit bezieht sich auf die Summer der Pufferzeit aller Vorgänge auf allen Pfaden. Wenn sie eine große Menge an gesamter Pufferzeit haben, haben Sie normalerweise eine viel größere Auswahl bei der Entscheidung, wie Sie die Ressourcen verteilen um die vorgesehenen Termine einzuhalten, und Sie haben einen größeren Spielraum, sollte Ihr Projekt in Verzug geraten. Wenn jedoch die Gesamtpufferzeit eines Projekts gering ist, bedeutet das ein höheres Risiko hinsichtlich Ihres Terminplans sowie einen geringeren Spielraum. Wenn das Projekt in Verzug zu geraten droht, wird es Ihnen schwerer fallen, die Ressourcen umzuverteilen, denn wenn ein anderer Pfad sich verzögert kann er schnell zum kritischen Pfad werden.