2.2 Arbeits- und Budgetplanung / Techniken

Schätztechniken (2.2.P7)

Ein wichtiger Teil des Arbeitsplans ist die genaue Schätzung der Arbeitsvorgänge. Die Aufwandsschätzungen bestimmen die Schätzungen der Projektkosten und der Projektdauer. Obgleich der Prozess des Schätzens kompliziert sein kann, werden einige Techniken und Definitionen in ?2.2.1 Schätztechniken? zur Verfügung gestellt.

Verwenden Sie mehr Zeit im Voraus, um später Zeit zu sparen (2.2.P8)

Es ist vielleicht nicht immer für jedermann klar, dass bei einem Projekt die meisten Probleme erst gegen Ende, häufig im Entwicklungs- und Testprozess, zum Vorschein kommen. Es gibt Projektmanager, die eilen bewusst durch Planungs- sowie Analyse- und Design-Phase, weil sie überzeugt sind, jeden Fehler im Testprozess beseitigen zu können. Unglücklicherweise ist aber eine Fehlerkorrektur umso zeitaufwändiger und kostspieliger, je umfangreicher die Fehlersuche wird. Versuchen Sie bei Ihrem Projekt mehr Zeit im Voraus aufzuwenden, damit Sie dann im Projekt insgesamt Zeit und Kosten sparen. Wenn Sie mehr Zeit für die Planung verwenden, sparen Sie Zeit bei der Analyse. Mehr Zeit in der Analyse lässt die Designarbeit effizienter ablaufen. Mehr Zeit für das Review der Lieferobjekte führt zu einem besseren Produkt und spart Zeit in den folgenden Arbeitsvorgängen. Sorgfältige Tests sparen Zeit bei der Implementierung und im Support. Selbstverständlich wollen Sie die Planung nicht übertreiben, aber die Zeit, die Sie im Voraus investieren, macht sich später mehr als bezahlt.

Der Projektmanager sollte rasch einen kurzfristigen Arbeitsplan erstellen (2.2.P9)

Der Prozess der Fertigstellung einer Projektdefinition und eines Arbeits- und Budgetplans kann viel Zeit in Anspruch nehmen und sehr kompliziert sein. Daher sollten Sie die Arbeit nicht unorganisiert belassen, aus denselben Gründen, aus denen Sie überhaupt einen Arbeitsplan für ein größeres Projekt erstellen. Daher sollte der Projektmanager unmittelbar nach seiner Ernennung einen kurzfristigen Arbeitsplan erstellen, um die ersten Arbeitsvorgänge zu planen und anzuleiten. Aus diesem ersten Arbeitsplan sollte hervorgehen, wie viel Zeit die Fertigstellung der Projektdefinition und des Arbeits- und Budgetplans in Anspruch nehmen wird. Wenn dieser Prozess zwei Wochen dauert, sollte der Projektmanager einen vorläufigen Arbeitsplan erstellen, der mindestens zwei Wochen umfasst ? wahrscheinlich sogar drei. Wenn die Zeit zur Fertigstellung der endgültigen Projektdefinition und des endgültigen Arbeits- und Budgetplans vier Wochen beträgt, sollte dieser anfängliche Arbeitsplan mindestens vier, wenn nicht fünf oder sechs Wochen abdecken. Dieser vorläufige Arbeitsplan beinhaltet sämtliche Vorgäne zur Organisation und Vorabplanung, bis der eigentliche Arbeitsplan fertig gestellt ist, der dann als Anleitung für den Rest des Projekts dienen wird.

Achten Sie darauf nicht zu viele Pufferzeiten im Arbeitsplan zu haben (2.2.P11)

Wie schon früher beschrieben, gibt es üblicherweise nur einen einzigen Pfad durch den Arbeitsplan, in dem es keine Puffer oder Reserven gibt, nämlich den kritischen Pfad, von dem daher auch der Abschlusstermin abhängt. Obwohl jeder andere Pfad im Arbeitsplan ein paar Puffer eingebaut hat, kann es bedenklich sein, wenn es zu viele davon gibt. ?Zu viel Puffer? heißt, dass die anderen Pfade zu viele lange Unterbrechungen aufweisen, in denen keine Arbeit erledigt werden muss. Das kann zu einem langen ?mageren? Netzwerkdiagramm führen. Natürlich kann so eine Erscheinung unproblematisch sein, die möglichen Auswirkungen von zu vielen Pufferzeiten im Arbeitsplan sind jedoch folgendermaßen:

Viele Arbeitskräfte stoßen zum Projekt dazu und scheiden auch wieder aus und das kann wiederum potenzielle Probleme verursachen, wenn es darum geht sicherzugehen, dass jeder verfügbar ist, wenn er auch gebraucht wird.

Ebenso muss man nicht projektbezogene Arbeiten hinzuziehen, wenn man dieselbe Arbeitskraft außerhalb des kritischen Pfads beschäftigt. So beschäftigen Sie diese Arbeitskräfte ein paar Wochen mit Projektarbeiten, dann müssen Sie ihnen andere Arbeiten während der Pufferzeit suchen, und auch ständig sicherstellen, dass sie wieder verfügbar sind, sobald wieder mehr Projektarbeit ansteht.

Den Mitarbeitern außerhalb des kritischen Pfads fehlt der Sinn für die Dringlichkeit. Anders ausgedrückt, einer oder mehrere Mitarbeiter arbeiten schwer und unter Zeitdruck an Tätigkeiten, die auf dem kritischen Pfad liegen, während alle anderen jede Menge Pufferzeiten in ihrem Terminplan haben. Das kann für die Mitarbeiter auf dem kritischen Pfad sehr demotivierend sein.

Sie sollten dies nun nicht in das andere Extrem führen, denn mit zu wenig eingebautem Puffer sind ebenso Gefahren verbunden. In diesem Fall können schon geringe Zeitplanverschiebungen außerhalb des kritischen Pfads diese Pfade ebenso zu kritischen machen. Dennoch wäre es besser, den Arbeitsplan terminlich so einzurichten, dass die nicht kritischen Pfade wenige Pufferzeiten beinhalten, so dass eine Gruppe von Arbeitskräften mehr oder weniger kontinuierlich im Projekt beschäftigt werden kann.

Nächstes Kapitel: 2.2.1 Arbeits- und Budgetplanung / Schätztechniken