2.2 Arbeits- und Budgetplanung / Techniken

Nutzen Sie vorhandene Arbeitspläne und vorbereitete Vorlagen (2.2.P1)

Die Projektstrukturplan-Technik (PSP) ist eine gute Technik einen Arbeitsplan von Beginn an aufzubauen. Sie ist aber nicht immer der einfachste Weg. Am einfachsten ist es, wenn Sie auf einen früheren Arbeitsplan zurückgreifen und diesen entsprechend anpassen. Dies spart Ihnen den ganzen Aufwand, das Rad neu zu erfinden und ist besonders nützlich, wenn der frühere Projektmanager seinen Arbeitsplan im Nachhinein ergänzt hat. Sie haben dann einen aktuellen Arbeitsplan, mit dem bereits ein ähnliches Projekt durchgeführt wurde.

Wenn Ihre Firma eine formale Methodik verwendet, werden wahrscheinlich Vorlagen für einzelne Projektarten vorhanden sein, z.B. für die Einführung von ERP-Software, für eine Internet-Lösung oder eine schnelle Anwendungsentwicklung. Wenn eine solche Vorlage auf Ihr Projekt passt, können Sie es als Startbasis nehmen. Seien Sie dabei jedoch vorsichtig. Vorbereitete Vorlagen einer Methodik neigen dazu, groß und kompliziert zu sein, weil sie für alle Projekte dieser Art anwendbar sein wollen. Nachdem Sie eine passende Vorlage gefunden haben, müssen Sie die Teile auswählen, die am besten zu Ihrem Projekt passen.

Bestimmen Sie immer einen Hauptverantwortlichen für eine Vorgang (2.2.P2)

Häufig wird der Fehler gemacht, dass zwei oder mehr Leute einer Tätigkeit zugewiesen werden, ohne einen Hauptverantwortlichen zu bestimmen. Dies führt dazu, dass sich einzelne Personen Aufgaben zuschieben lassen, zu spät mit der Arbeit beginnen, Arbeiten erledigen, die eine niedrigere Priorität haben oder sich ohne Kontaktpersonen abmühen. Wenn einer Tätigkeit nur eine Person zugewiesenen wurde, ist die Verantwortlichkeit klar. Bestimmen Sie aber bei zwei oder mehr Personen immer eine Primärperson, die die Aufgaben koordiniert und eine korrekte Abwicklung der Arbeiten sicherstellt.

Setzen Sie zuerst generische Ressourcen-Gruppen, danach die zugewiesenen Ressourcen ein (2.2.P3)

In vielen Fällen sind Ihnen zu Beginn des Projekts nicht alle Ressourcen bekannt, die in Ihrem Team arbeiten werden. Dies gilt vor allem für Personen, die erst zu einem späteren Zeitpunkt zum Einsatz kommen. Verwenden Sie in diesen Fällen generische Ressourcennamen als Platzhalter. Wenn Sie z.B. einen Analytiker drei Monate nach Projektbeginn benötigen und sein Name fehlt, dann planen Sie mit einem generischen Namen wie Analytiker #1. Sobald die betreffende Person zur Verfügung steht, können Sie den Arbeitsplan mit dem genauen Namen aktualisieren. Dies vereinfacht auch die Schätzarbeit. Sie planen mit einem durchschnittlichen Aufwand ohne auf bestimmte Qualifikationen einzugehen und können annehmen, dass dieser dann von der betroffenen Person übernommen wird.

Arbeiten Sie, wenn möglich, mit Ressourcen, die Ihnen vollständig zur Verfügung stehen (2.2.P4)

Ein Projektteam setzt sich vielfach aus Vollzeit- und Teilzeit-Mitarbeitern zusammen, je nach Größe des Unternehmens oder des Projekts, der verfügbaren Ressourcen bzw. der Organisation der funktionalen Abteilung. Ihre erste Wahl sollten immer Vollzeit-Mitarbeiter sein. Ein Vollzeit-Mitarbeiter erledigt in der Regel mehr als z.B. 5 Teilzeitmitarbeiter zu je 20%. Bei Teilzeit-Mitarbeitern können Konkurrenzsituationen zwischen Arbeitseinsätzen, Prioritäten und auch Managern entstehen. Dies trifft vor allem auf Personen zu, die zu einem Teil in Ihrem Projekt und zum anderen für Supportaufgaben arbeiten. Normalerweise hat die Produktionsunterstützung Priorität vor einem Projekt. Vielfach haben auch Leute Mühe mit ihrer Zeiteinteilung, was einen Projektmanager wieder zu mehr Kontrollarbeit zwingt. Letztendlich entstehen beim Umschwenken von einer Art Arbeit auf eine andere Produktivitätsverluste, da man sich erst wieder in das neue Umfeld eindenken muss.

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Wer soll den Arbeitsplan erstellen? (2.2.P5)

Der Projektmanager hat die Verantwortung, dass ein Projekt erfolgreich abgewickelt wird. Die Planung kann er selbst oder ein beauftragter Mitarbeiter durchführen. Wenn jemand anderes diese Aufgabe übernimmt, muss der Projektmanager die Resultate verifizieren.

Der Projektmanager muss nicht immer über sämtliche Sachkenntnisse verfügen, die für die Arbeitsplanung notwendig sind. Es gibt zwei Haupttechniken, um alle erforderlichen Informationen zusammenzutragen:

• Einen Entwurf an die Stakeholder verteilen: Bei diesem Vorgehen macht der Projektmanager einen ersten Entwurf des Arbeitsplans, wobei er bereits von einem Teil seiner Projektmitglieder unterstützt werden kann. Danach geht der Entwurf zu den Stakeholdern in Zirkulation, die einzelne Aufgaben hinzufügen, ändern oder streichen können. Bei umfangreichen und detaillierten Arbeitsplänen kann eine Zusammenfassung des Entwurfs verteilt werden. Der Projektmanager baut das Feedback in den Entwurf ein, woraufhin ein Plan vorliegt, mit dem das Projekt gestartet werden kann. Dieses Vorgehen führt in der Regel zu guten Resultaten.
  Dieses Vorgehen birgt aber auch zwei Risiken. Einmal, dass die Stakeholder derzeit noch nicht voll dem Projekt verpflichtet sind. Daraus kann ein Mangel an Engagement resultieren. Zweitens, falls der Arbeitsplan detailliert und umfangreich ist, werden manche Stakeholder wahrscheinlich nicht in der Lage sein, den Inhalt nachzuvollziehen. Ist dem so, verfassen Sie einen zusätzlichen Arbeitsplan mit den wesentlichen Aufgaben oder Phasen.
  
  
• Direktes Einbeziehen der Stakeholder: Bei diesem Vorgehen wird der Arbeitsplan in einer oder mehreren Sitzungen mit den wichtigsten Stakeholdern entwickelt. Bei großen Projekten kann es angebracht sein, sich mit den Stakeholdern in Einzelgruppen zu treffen, z.B. pro Abteilung. Jede Abteilung sieht zwar das Projekt aus ihrem Blickwinkel, der gesamte Arbeitsplan entsteht aber durch die Konsolidierung der Gruppenergebnisse. Der Vorteil dieses Vorgehens liegt im aktiven Engagement und der Beteiligung der Stakeholder. Sie können so mit einbringen, was ihre Bedürfnisse sind und was ihre Rolle ist. Diese Methode kann, muss aber nicht länger dauern oder arbeitsintensiver sein als die erste Variante. Dies hängt von der Anzahl der Sitzungen ab und davon, wie rasch die Sitzungsresultate an die Teilnehmer zur Überprüfung geschickt werden können.

Fixe Endtermine / (Timeboxing) (2.2.P6)

In einer vollkommenen Welt würden sich alle Fertigstellungstermine aus dem Arbeitsaufwand und den verfügbaren Ressourcen ableiten. Dies ist so jedoch nicht immer der Fall. Manchmal wird ein willkürliches oder sehr verbindliches Datum vorgegeben, bis zu dem ein Vorgang abgeschlossen sein muss. So kann z.B. ein Endtermin durch eine Regierungsverordnung oder durch den Termin einer Vorstandssitzung vorgegeben sein, oder er muss mit einer anderen Initiative im Unternehmen übereinstimmen. Eine solche Zeitvorgabe wird als Timebox bezeichnet, was heißt, dass Sie nur eine fixe Zeit für eine Aufgabe zur Verfügung haben.

Die fixe Zeitvorgabe ist nichts Falsches. Sie zeugt von einer gewissen Geschäftspriorität und gibt jedem im Team ein Gefühl der Dringlichkeit des Projekts. Es kann jedoch ein Problem entstehen, wenn der Projektmanager und das Team nicht daran glauben, dass sie die Arbeit bis zum Stichtag fertig stellen können. Der Projektmanager muss dies dann als Issue einbringen. Mögliche Lösungsansätze können sein:

• Dem Projekt mehr Ressourcen zuweisen. Obwohl jede zusätzliche Ressource an Nutzen verliert, ist dies normalerweise das erste, was man unternimmt.
  
  
• Überstunden anordnen mit dem Wissen, dass der Wert jeder zusätzlichen Überstunde abnimmt und dass Überzeit auf lange Sicht gesehen einen negativen Effekt haben kann.
  
  
• Mit dem Kunden aushandeln, dass der Umfang des fälligen Lieferobjekts reduziert wird. Dies kann so weit gehen, dass ganze Lieferobjekte oder Funktionalitäten von Lieferobjekten gestrichen werden.
  
  
• Vereinbaren, dass Lieferobjekte und Features nach dem Fälligkeitstermin nachgereicht werden können. In diesen Fällen kann eine Lösung am Abgabetermin zu 90% lebensfähig sein. Die restliche Arbeit wird kurz danach fertig gestellt.
  

Schätztechniken (2.2.P7)

Ein wichtiger Teil des Arbeitsplans ist die genaue Schätzung der Arbeitsvorgänge. Die Aufwandsschätzungen bestimmen die Schätzungen der Projektkosten und der Projektdauer. Obgleich der Prozess des Schätzens kompliziert sein kann, werden einige Techniken und Definitionen in ?2.2.1 Schätztechniken? zur Verfügung gestellt.

Verwenden Sie mehr Zeit im Voraus, um später Zeit zu sparen (2.2.P8)

Es ist vielleicht nicht immer für jedermann klar, dass bei einem Projekt die meisten Probleme erst gegen Ende, häufig im Entwicklungs- und Testprozess, zum Vorschein kommen. Es gibt Projektmanager, die eilen bewusst durch Planungs- sowie Analyse- und Design-Phase, weil sie überzeugt sind, jeden Fehler im Testprozess beseitigen zu können. Unglücklicherweise ist aber eine Fehlerkorrektur umso zeitaufwändiger und kostspieliger, je umfangreicher die Fehlersuche wird. Versuchen Sie bei Ihrem Projekt mehr Zeit im Voraus aufzuwenden, damit Sie dann im Projekt insgesamt Zeit und Kosten sparen. Wenn Sie mehr Zeit für die Planung verwenden, sparen Sie Zeit bei der Analyse. Mehr Zeit in der Analyse lässt die Designarbeit effizienter ablaufen. Mehr Zeit für das Review der Lieferobjekte führt zu einem besseren Produkt und spart Zeit in den folgenden Arbeitsvorgängen. Sorgfältige Tests sparen Zeit bei der Implementierung und im Support. Selbstverständlich wollen Sie die Planung nicht übertreiben, aber die Zeit, die Sie im Voraus investieren, macht sich später mehr als bezahlt.

Der Projektmanager sollte rasch einen kurzfristigen Arbeitsplan erstellen (2.2.P9)

Der Prozess der Fertigstellung einer Projektdefinition und eines Arbeits- und Budgetplans kann viel Zeit in Anspruch nehmen und sehr kompliziert sein. Daher sollten Sie die Arbeit nicht unorganisiert belassen, aus denselben Gründen, aus denen Sie überhaupt einen Arbeitsplan für ein größeres Projekt erstellen. Daher sollte der Projektmanager unmittelbar nach seiner Ernennung einen kurzfristigen Arbeitsplan erstellen, um die ersten Arbeitsvorgänge zu planen und anzuleiten. Aus diesem ersten Arbeitsplan sollte hervorgehen, wie viel Zeit die Fertigstellung der Projektdefinition und des Arbeits- und Budgetplans in Anspruch nehmen wird. Wenn dieser Prozess zwei Wochen dauert, sollte der Projektmanager einen vorläufigen Arbeitsplan erstellen, der mindestens zwei Wochen umfasst ? wahrscheinlich sogar drei. Wenn die Zeit zur Fertigstellung der endgültigen Projektdefinition und des endgültigen Arbeits- und Budgetplans vier Wochen beträgt, sollte dieser anfängliche Arbeitsplan mindestens vier, wenn nicht fünf oder sechs Wochen abdecken. Dieser vorläufige Arbeitsplan beinhaltet sämtliche Vorgäne zur Organisation und Vorabplanung, bis der eigentliche Arbeitsplan fertig gestellt ist, der dann als Anleitung für den Rest des Projekts dienen wird.

Achten Sie darauf nicht zu viele Pufferzeiten im Arbeitsplan zu haben (2.2.P11)

Wie schon früher beschrieben, gibt es üblicherweise nur einen einzigen Pfad durch den Arbeitsplan, in dem es keine Puffer oder Reserven gibt, nämlich den kritischen Pfad, von dem daher auch der Abschlusstermin abhängt. Obwohl jeder andere Pfad im Arbeitsplan ein paar Puffer eingebaut hat, kann es bedenklich sein, wenn es zu viele davon gibt. ?Zu viel Puffer? heißt, dass die anderen Pfade zu viele lange Unterbrechungen aufweisen, in denen keine Arbeit erledigt werden muss. Das kann zu einem langen ?mageren? Netzwerkdiagramm führen. Natürlich kann so eine Erscheinung unproblematisch sein, die möglichen Auswirkungen von zu vielen Pufferzeiten im Arbeitsplan sind jedoch folgendermaßen:

Viele Arbeitskräfte stoßen zum Projekt dazu und scheiden auch wieder aus und das kann wiederum potenzielle Probleme verursachen, wenn es darum geht sicherzugehen, dass jeder verfügbar ist, wenn er auch gebraucht wird.

Ebenso muss man nicht projektbezogene Arbeiten hinzuziehen, wenn man dieselbe Arbeitskraft außerhalb des kritischen Pfads beschäftigt. So beschäftigen Sie diese Arbeitskräfte ein paar Wochen mit Projektarbeiten, dann müssen Sie ihnen andere Arbeiten während der Pufferzeit suchen, und auch ständig sicherstellen, dass sie wieder verfügbar sind, sobald wieder mehr Projektarbeit ansteht.

Den Mitarbeitern außerhalb des kritischen Pfads fehlt der Sinn für die Dringlichkeit. Anders ausgedrückt, einer oder mehrere Mitarbeiter arbeiten schwer und unter Zeitdruck an Tätigkeiten, die auf dem kritischen Pfad liegen, während alle anderen jede Menge Pufferzeiten in ihrem Terminplan haben. Das kann für die Mitarbeiter auf dem kritischen Pfad sehr demotivierend sein.

Sie sollten dies nun nicht in das andere Extrem führen, denn mit zu wenig eingebautem Puffer sind ebenso Gefahren verbunden. In diesem Fall können schon geringe Zeitplanverschiebungen außerhalb des kritischen Pfads diese Pfade ebenso zu kritischen machen. Dennoch wäre es besser, den Arbeitsplan terminlich so einzurichten, dass die nicht kritischen Pfade wenige Pufferzeiten beinhalten, so dass eine Gruppe von Arbeitskräften mehr oder weniger kontinuierlich im Projekt beschäftigt werden kann.

Nächstes Kapitel: 2.2.1 Arbeits- und Budgetplanung / Schätztechniken