2.2 Arbeits- und Budgetplanung / Techniken

Nutzen Sie vorhandene Arbeitspläne und vorbereitete Vorlagen (2.2.P1)

Die Projektstrukturplan-Technik (PSP) ist eine gute Technik einen Arbeitsplan von Beginn an aufzubauen. Sie ist aber nicht immer der einfachste Weg. Am einfachsten ist es, wenn Sie auf einen früheren Arbeitsplan zurückgreifen und diesen entsprechend anpassen. Dies spart Ihnen den ganzen Aufwand, das Rad neu zu erfinden und ist besonders nützlich, wenn der frühere Projektmanager seinen Arbeitsplan im Nachhinein ergänzt hat. Sie haben dann einen aktuellen Arbeitsplan, mit dem bereits ein ähnliches Projekt durchgeführt wurde.

Wenn Ihre Firma eine formale Methodik verwendet, werden wahrscheinlich Vorlagen für einzelne Projektarten vorhanden sein, z.B. für die Einführung von ERP-Software, für eine Internet-Lösung oder eine schnelle Anwendungsentwicklung. Wenn eine solche Vorlage auf Ihr Projekt passt, können Sie es als Startbasis nehmen. Seien Sie dabei jedoch vorsichtig. Vorbereitete Vorlagen einer Methodik neigen dazu, groß und kompliziert zu sein, weil sie für alle Projekte dieser Art anwendbar sein wollen. Nachdem Sie eine passende Vorlage gefunden haben, müssen Sie die Teile auswählen, die am besten zu Ihrem Projekt passen.

Bestimmen Sie immer einen Hauptverantwortlichen für eine Vorgang (2.2.P2)

Häufig wird der Fehler gemacht, dass zwei oder mehr Leute einer Tätigkeit zugewiesen werden, ohne einen Hauptverantwortlichen zu bestimmen. Dies führt dazu, dass sich einzelne Personen Aufgaben zuschieben lassen, zu spät mit der Arbeit beginnen, Arbeiten erledigen, die eine niedrigere Priorität haben oder sich ohne Kontaktpersonen abmühen. Wenn einer Tätigkeit nur eine Person zugewiesenen wurde, ist die Verantwortlichkeit klar. Bestimmen Sie aber bei zwei oder mehr Personen immer eine Primärperson, die die Aufgaben koordiniert und eine korrekte Abwicklung der Arbeiten sicherstellt.

Setzen Sie zuerst generische Ressourcen-Gruppen, danach die zugewiesenen Ressourcen ein (2.2.P3)

In vielen Fällen sind Ihnen zu Beginn des Projekts nicht alle Ressourcen bekannt, die in Ihrem Team arbeiten werden. Dies gilt vor allem für Personen, die erst zu einem späteren Zeitpunkt zum Einsatz kommen. Verwenden Sie in diesen Fällen generische Ressourcennamen als Platzhalter. Wenn Sie z.B. einen Analytiker drei Monate nach Projektbeginn benötigen und sein Name fehlt, dann planen Sie mit einem generischen Namen wie Analytiker #1. Sobald die betreffende Person zur Verfügung steht, können Sie den Arbeitsplan mit dem genauen Namen aktualisieren. Dies vereinfacht auch die Schätzarbeit. Sie planen mit einem durchschnittlichen Aufwand ohne auf bestimmte Qualifikationen einzugehen und können annehmen, dass dieser dann von der betroffenen Person übernommen wird.

Arbeiten Sie, wenn möglich, mit Ressourcen, die Ihnen vollständig zur Verfügung stehen (2.2.P4)

Ein Projektteam setzt sich vielfach aus Vollzeit- und Teilzeit-Mitarbeitern zusammen, je nach Größe des Unternehmens oder des Projekts, der verfügbaren Ressourcen bzw. der Organisation der funktionalen Abteilung. Ihre erste Wahl sollten immer Vollzeit-Mitarbeiter sein. Ein Vollzeit-Mitarbeiter erledigt in der Regel mehr als z.B. 5 Teilzeitmitarbeiter zu je 20%. Bei Teilzeit-Mitarbeitern können Konkurrenzsituationen zwischen Arbeitseinsätzen, Prioritäten und auch Managern entstehen. Dies trifft vor allem auf Personen zu, die zu einem Teil in Ihrem Projekt und zum anderen für Supportaufgaben arbeiten. Normalerweise hat die Produktionsunterstützung Priorität vor einem Projekt. Vielfach haben auch Leute Mühe mit ihrer Zeiteinteilung, was einen Projektmanager wieder zu mehr Kontrollarbeit zwingt. Letztendlich entstehen beim Umschwenken von einer Art Arbeit auf eine andere Produktivitätsverluste, da man sich erst wieder in das neue Umfeld eindenken muss.

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Wer soll den Arbeitsplan erstellen? (2.2.P5)

Der Projektmanager hat die Verantwortung, dass ein Projekt erfolgreich abgewickelt wird. Die Planung kann er selbst oder ein beauftragter Mitarbeiter durchführen. Wenn jemand anderes diese Aufgabe übernimmt, muss der Projektmanager die Resultate verifizieren.

Der Projektmanager muss nicht immer über sämtliche Sachkenntnisse verfügen, die für die Arbeitsplanung notwendig sind. Es gibt zwei Haupttechniken, um alle erforderlichen Informationen zusammenzutragen:

• Einen Entwurf an die Stakeholder verteilen: Bei diesem Vorgehen macht der Projektmanager einen ersten Entwurf des Arbeitsplans, wobei er bereits von einem Teil seiner Projektmitglieder unterstützt werden kann. Danach geht der Entwurf zu den Stakeholdern in Zirkulation, die einzelne Aufgaben hinzufügen, ändern oder streichen können. Bei umfangreichen und detaillierten Arbeitsplänen kann eine Zusammenfassung des Entwurfs verteilt werden. Der Projektmanager baut das Feedback in den Entwurf ein, woraufhin ein Plan vorliegt, mit dem das Projekt gestartet werden kann. Dieses Vorgehen führt in der Regel zu guten Resultaten.
  Dieses Vorgehen birgt aber auch zwei Risiken. Einmal, dass die Stakeholder derzeit noch nicht voll dem Projekt verpflichtet sind. Daraus kann ein Mangel an Engagement resultieren. Zweitens, falls der Arbeitsplan detailliert und umfangreich ist, werden manche Stakeholder wahrscheinlich nicht in der Lage sein, den Inhalt nachzuvollziehen. Ist dem so, verfassen Sie einen zusätzlichen Arbeitsplan mit den wesentlichen Aufgaben oder Phasen.
  
  
• Direktes Einbeziehen der Stakeholder: Bei diesem Vorgehen wird der Arbeitsplan in einer oder mehreren Sitzungen mit den wichtigsten Stakeholdern entwickelt. Bei großen Projekten kann es angebracht sein, sich mit den Stakeholdern in Einzelgruppen zu treffen, z.B. pro Abteilung. Jede Abteilung sieht zwar das Projekt aus ihrem Blickwinkel, der gesamte Arbeitsplan entsteht aber durch die Konsolidierung der Gruppenergebnisse. Der Vorteil dieses Vorgehens liegt im aktiven Engagement und der Beteiligung der Stakeholder. Sie können so mit einbringen, was ihre Bedürfnisse sind und was ihre Rolle ist. Diese Methode kann, muss aber nicht länger dauern oder arbeitsintensiver sein als die erste Variante. Dies hängt von der Anzahl der Sitzungen ab und davon, wie rasch die Sitzungsresultate an die Teilnehmer zur Überprüfung geschickt werden können.

Fixe Endtermine / (Timeboxing) (2.2.P6)

In einer vollkommenen Welt würden sich alle Fertigstellungstermine aus dem Arbeitsaufwand und den verfügbaren Ressourcen ableiten. Dies ist so jedoch nicht immer der Fall. Manchmal wird ein willkürliches oder sehr verbindliches Datum vorgegeben, bis zu dem ein Vorgang abgeschlossen sein muss. So kann z.B. ein Endtermin durch eine Regierungsverordnung oder durch den Termin einer Vorstandssitzung vorgegeben sein, oder er muss mit einer anderen Initiative im Unternehmen übereinstimmen. Eine solche Zeitvorgabe wird als Timebox bezeichnet, was heißt, dass Sie nur eine fixe Zeit für eine Aufgabe zur Verfügung haben.

Die fixe Zeitvorgabe ist nichts Falsches. Sie zeugt von einer gewissen Geschäftspriorität und gibt jedem im Team ein Gefühl der Dringlichkeit des Projekts. Es kann jedoch ein Problem entstehen, wenn der Projektmanager und das Team nicht daran glauben, dass sie die Arbeit bis zum Stichtag fertig stellen können. Der Projektmanager muss dies dann als Issue einbringen. Mögliche Lösungsansätze können sein:

• Dem Projekt mehr Ressourcen zuweisen. Obwohl jede zusätzliche Ressource an Nutzen verliert, ist dies normalerweise das erste, was man unternimmt.
  
  
• Überstunden anordnen mit dem Wissen, dass der Wert jeder zusätzlichen Überstunde abnimmt und dass Überzeit auf lange Sicht gesehen einen negativen Effekt haben kann.
  
  
• Mit dem Kunden aushandeln, dass der Umfang des fälligen Lieferobjekts reduziert wird. Dies kann so weit gehen, dass ganze Lieferobjekte oder Funktionalitäten von Lieferobjekten gestrichen werden.
  
  
• Vereinbaren, dass Lieferobjekte und Features nach dem Fälligkeitstermin nachgereicht werden können. In diesen Fällen kann eine Lösung am Abgabetermin zu 90% lebensfähig sein. Die restliche Arbeit wird kurz danach fertig gestellt.