2.2.1 Arbeits- und Budgetplanung / Schätztechniken

Machen Sie ein Schätzpaket (2.2.1.P12) 

Es gibt Fälle, bei denen Sie den Aufwand für ein größeres Projekt schätzen sollen, das Projekt jedoch politisch heikel ist und oder Sie nicht sicher sind, ob Ihre Schätzung akzeptiert wird. Geben Sie dann anstelle einer einzigen Zahl oder einer Bandbreite folgendes Informationspaket ab:

• Ihr Verständnis von der auszuführenden Arbeit
  
  
• Schätzprozess
  
  
• Verwendete Schätzmethoden
  
  
• Ihre Schätzung des Arbeitsaufwands (wenn möglich auch der Zeitdauer und der Kosten)
  
  
• Details zur Aufwandsschätzung
  
  
• Annahmen
  
  
• Grad der Unsicherheit, den Sie mit einem Sicherheitszuschlag oder einer Bandbreite zum Ausdruck bringen können.
  

Damit haben Sie ein wirkungsvolles Informationspaket für Ihren Auftraggeber, falls abweichende Meinungen über Ihre Schätzungen aufkommen sollten. So kann nur schwierig gegen Ihre Fakten argumentiert werden. Alles, was man von Ihnen verlangen kann, ist, dass Sie z.B. Ihre Annahmen ändern oder eine neue Schätztechnik anwenden. Das sind legitime Anliegen und Sie können Ihren Schätzvorgang wiederholen. Auf alle Fälle müssen sich die Einwände auf den Schätzprozess beziehen und es kann nicht behauptet werden, dass Sie beim Schätzen eine schlechte Arbeit verrichtet hätten.

Genauigkeitsgrade (2.2.1.P13)

Normalerweise werden von einem Projektmanager (oder vom Projektteam) verschiedene Grade der Schätzgenauigkeit erwartet abhängig davon, wann die Schätzung nachgefragt wird. Wenn das Projekt gerade erst vorgestellt wurde, kann Ihr Kunde lediglich eine Grobschätzung von Aufwand, Kosten und Dauer erwarten. Das Projekt ist an diesem Punkt vage und ebenso vage fällt auch die Schätzung dafür aus. In vielen Fällen wird die Schätzung an dieser Stelle gemacht, um die Projektgröße in etwa einordnen zu können, d.h. ob das Projekt 1000 oder 100.000 Stunden einnimmt. Diese Schätzung bezeichnet man als "grobe Größenordnung" (Rough Order of Magnitude, ROM), und sie kann im Bereich zwischen -25 % bis +75 % liegen. Wenn also die vorläufigen Schätzungen von 1.000 Stunden ausgingen, könnten Sie als ROM Schätzung 750 ? 1.750 Stunden vorschlagen. Tatsächlich können Sie an diesem Punkt sogar 100% darüber oder sogar noch höher liegen.

Wenn das Projekt weiter in den Genehmigungsprozess vorankommt, wird der Projektmanager die Erwartungen und Lieferobjekte besser einschätzen können, so dass die Schätzungen auch präziser werden. Wenn das Projekt hinsichtlich seiner Finanzierung geschätzt werden soll, sollten Sie das Projekt noch präziser einschätzen, von etwa ?15% bis +25%. Wenn Ihre Schätzung also bei 1.000 Stunden liegt, sollten Sie eine Bandbreite von 850 bis 1.250 vorschlagen.

Wenn die Arbeit an dem Projekt schließlich beginnt, sollten der Projektmanager und das Projektteam nach dem Erstellen der Projektdefinition und des Arbeitsplans die Veranschlagung nochmals überprüfen. Dabei sollte eine Schätzung herauskommen, die eher bei -5 % bis +10 % liegt. Anders ausgedrückt, wenn Ihre endgültige Veranschlagung des Arbeitsaufwands 1000 Stunden beträgt, sollten Sie zuversichtlich sein, dass Sie das Projekt tatsächlich binnen 950 bis 1100 Arbeitsstunden abliefern können.

Schätzung des Bedarfs nach Reserven (2.1.2.P14)

Wenn möglich, sollte Sie für Ihr Projekt einen Sicherheitszuschlag anfordern und auch bekommen, um Unsicherheiten bei Ihrer Budgetschätzung und Projektdauer vorzubeugen. Die Eigenheiten mancher Projekte erfordern sogar eine Erweiterung dieses Sicherheitszuschlags. Bei manchen Projekten muss man planen wie diese Sicherheiten aussehen und wie man sie bekommt, wenn man sie tatsächlich benötigen. Das könnten Personal- oder Sachreserven sein, wie etwa Hardware, Ausrüstung oder Bürobedarf.

Es gibt eine Reihe von Gründen Reserven im Voraus zu planen:

• Die Fristeinhaltung ist wesentlich für die Vertragserfüllung. In einem typischen Projekt würden Sie zusätzliche Zeit und zusätzliches Budget anfordern, wenn die Arbeit länger brauchen würde. Wenn der Endtermin jedoch kritisch ist und nicht verschoben werden kann, können Sie nicht nach weiteren Ressourcen suchen, wenn Sie gerade erst realisieren, dass Sie diese brauchen. Wahrscheinlich müssen Sie bereits Pläne vorliegen haben, wo und wie Sie diese organisieren werden. Nehmen wir z.B. die Projekte zur Einstellung auf die Jahrtausendwende. Wenn die letzten Monate des Jahres 1999 beginnen würden und Sie noch jede Menge Arbeit vor sich hätten, hätten Sie wahrscheinlich einen Plan, um doch noch rechtzeitig fertig zu werden, und auch einen Plan, wie Sie im Bedarfsfall an zusätzliche Mitarbeiter kommen. Wenn Sie sich dabei im Vorfeld interne Angestellte reserviert haben, können Sie schnell handeln, wenn Sie erkennen, dass Sie mehr Mitarbeiter benötigen.
  
  
• Hohe Mehrkosten für Reserven. Sie mögen günstigere Ressourcen haben, wenn Sie diese in großer Menge kaufen, aber auch sehr teure, wenn Sie diese nach und nach erstehen. Wenn Ihr Lösungsweg bspw. neue Hardware erforderlich macht, erscheint der Stückpreis natürlich geringer als eine größere Stückzahl. Angenommen Sie gehen davon aus, dass Sie 100 Stück brauchen werden, dann werden Sie sich in Abhängigkeit ihrer geschätzten Unsicherheit für 110 Stück entscheiden, um 10 Stück in Reserve zu haben. Dieses Vorgehen, die 10 Stücke (als Teil des Großauftrags) dazuzukaufen, ist viel günstiger als im Nachhinein 10 Stück zu kaufen, wenn die Mehrkosten dafür viel höher ausfallen werden.
  
  
• Lange Vorlaufzeiten für Spezialkräfte. Manchmal gibt es lange Vorlaufzeiten, um nicht leicht verfügbare Spezialkräfte zu bekommen. Man sollte diese in Reserve haben, wenn sie gebraucht werden. Man könnte bspw. im Vorfeld über Beratungsfirmen Spezialkräfte suchen, wie etwa Experten von speziellen Werkzeugen, dessen Umgang das Personal nicht 100% beherrscht. Die Consultingfirmen können diese Experten im Vorfeld finden, so dass man kurzfristig jemanden einsetzten kann, wenn man später im Projekt darauf angewiesen ist.
  
  
• Lange Wartezeiten bei Spezialisten. Manchmal ist das Anwerben von gefragten Spezialisten mit langen Wartezeiten verbunden. Sie sollten diese in Reserve haben, wenn Sie sie benötigen. Sie könnten bspw. im Vorfeld über Beratungsfirmen Spezialkräfte suchen, wie etwa Experten für ein wenig bekanntes Tool. Dabei muss der Beratungsfirma klar sein, dass der Bedarf nicht 100% feststeht. Die Beratungsfirmen können diese Experten im Vorfeld finden, so dass Sie kurzfristig jemand einsetzen können, falls Sie ihn im Projekt benötigen sollten.

Bei den meisten Projekten bespricht man das Ressourcenproblem mit dem Sponsor und überarbeitet gegebenenfalls das Budget und den Zeitplan. Bei manchen Projekten hat man jedoch nicht den Luxus sich zusätzlich Zeit zu nehmen. In diesen Fällen muss der Projektmanager erkennen, wann das Projekt in Gefahr ist und einen Plan zur Hand haben, dass Ressourcen bei Bedarf schnell zur Verfügung stehen. Manchmal müssen die Arbeitskräfte tatsächlich zur Verfügung stehen, in anderen Fällen reicht es aus, wenn man auf diese bei Bedarf relativ kurzfristig zurückgreifen kann. Der Bedarf an Projektreserven wird normalerweise im Risikomanagement-Prozess festgelegt und gemanagt, in dem Reserven als Antwort auf speziell erkannte Projektrisiken eingesetzt werden.