2.2.1 Arbeits- und Budgetplanung / Schätztechniken

Übliche Schätzfehler (2.2.1.P8)

Der Schätzungsprozess ist eine Kunst und eine Wissenschaft. Wenn Sie aber einmal gute Prozesse und Techniken zum Vornehmen von Schätzungen erlernt haben, werden Sie sich mehr in Richtung der "Wissenschaft" bewegen, und sich weniger auf die "Kunst" stützen. Wir können uns in dieser Tätigkeit zwar ständig verbessern, doch es liegt in unserer Natur, dass wir niemals perfekt sein können. Hier ist eine Liste häufiger Probleme beim Vornehmen von Schätzungen, die vermieden werden sollten.

Der Schätzprozess ist eine Kunst und Wissenschaft für sich. Sobald Sie gute Schätzprozesse und ?techniken erlernen, werden Sie sich mehr der ?Wissenschaftsseite? nähern und weniger auf die ?Kunstseite? vertrauen. Sie können beim Schätzen nur besser werden, aber niemals perfekt. Hier ist eine Liste der üblichen Schätzfehler, die man vermeiden sollte

• Sie berücksichtigen nicht alle Arbeiten. Das ist ein verbreitetes Problem besonders bei frühen Grobschätzungen. Man lässt schlichtweg einige wichtige Arbeiten außer Acht, die man nicht als Teil des Projekts angesehen hat wie z. B. Dokumentationen oder Schulungen. Typischerweise unterschätzt man den Umfang von Lieferobjekten oder lässt einige Vorgänge aus, die zur Fertigstellung eines Lieferobjektes erforderlich sind.
  
  
• Wunschdenken. Jeder, der Schätzwerte abliefern muss, weiß, dass der Kunde die Schätzungen so weit wie mögliche herunterdrücken möchte. Er möchte das, was er braucht, mit dem geringsten Aufwand. Dabei kann es so weit kommen, dass Sie als Schätzer dieselbe geistige Haltung einnehmen. Der Projektmanager verfällt in ein Wunschdenken, das nur die Erwartungen des Kunden widerspiegelt.
  
  
• Sie verpflichten sich dem bestmöglichen Fall. Der Kunde möchte eine schnellstmögliche Fertigstellung. Ihr Manager möchte eine schnellstmögliche Fertigstellung. Und Sie denken, dass alles schnell erledigt werden kann. Sie könnten jedoch in Schwierigkeiten geraten, wenn Sie immer vom bestmöglichen Fall ausgehen. Selbst wenn Sie von einer Bandbreite des Arbeitsaufwands ausgehen, verpflichten Sie sich doch oftmals einer Schätzung, die niedriger oder optimistischer angesiedelt ist.
  
  
• Sie gehen von einer höheren Arbeitsqualität aus, als Sie liefern können. Dieses Problem baut auf Schätzungen auf, die von ersten hohen Qualitätsstandards ausgehen. Wenn nun das Projekt durchgeführt wird, müssen Sie feststellen, dass es nur eingeschränkt möglich ist, diesen Qualitätsstandard zu erfüllen. Überstunden für Überarbeitungen, Fehlerlösungen, erneute Überprüfungen sind nun das Ergebnis.
  
  
• Sie verpflichten sich dem Budget, das vorgegeben ist. In diesem Fall gibt der Kunde ein fixes Budget vor. Der Projektmanager meint, das Projekt im Rahmen des vorgegebenen Budgets realisieren zu können und verpflichtet sich diesen Bedingungen. Dieser Fehler ist der Verpflichtung zum bestmöglichen Fall (wie oben beschrieben).
  
  
• Sie erkennen Schätzfehler nicht. Schätzfehler schleichen sich immer bei Schätzungen ein. Manche davon sind optimistische Schätzfehler und andere pessimistische. Optimistische Schätzfehler resultieren in einer Unterschätzung der Arbeit und können Folgendes beinhalten :
  
   
  Sie neigen dazu, die Arbeit als zu einfach einzustufen.
  
  
  Sie neigen dazu, Ihr Team könnte mehr leisten als es eigentlich kann.
  
  
  Sie beziehen nicht Projektrisiken, Issues, Missverständnisse in der Kommunikation etc. mit ein
  
  
  Sie neigen dazu von vornherein zu optimistisch zu sein.
  
  
  Pessimistische Schätzfehler können folgendermaßen aussehen:
  
  
  Sie überschätzen die Arbeit, weil Sie in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen mit einem ähnlichen Projekt gemacht haben.
  
  
  
  Sie schätzen die Arbeit höher ein, weil Sie diese nicht wirklich durchführen möchten. Sie schätzen also hoch in der Hoffnung, dass das Projekt somit abgelehnt wird.
  
  
  
  Sie sind von Anfang an pessimistisch eingestellt.

Ihre Schätzfehler sind immer vorhanden. Entscheidend ist, diese Neigungen als solche zu erkennen und dagegen anzusteuern. Dies wird Ihnen dabei helfen, Schätzungen vorzubereiten, die so stichhaltig wie möglich sind.

Überprüfen Sie die Schätzungen, wenn ein neues Team eingesetzt wird (2.2.1.P9)

Manchmal wird das Projekt nicht von denselben Projektteam-Mitgliedern definiert, die den Arbeitsplan erarbeiten oder das Projekt ausführen. Vielfach werden die Dauer und die Leistungen eines Projekts sehr früh geschätzt werden, da die Angaben benötigt werden, beispielsweise für die Budgetierung. Das Projektteam wird also Leistungen auszuführen haben, die andere geschätzt haben oder auf früheren Grobschätzungen beruhen. Die erste Arbeit des Projektteams ist nun, diese Schätzungen zu prüfen. Wer will schon für eine Schätzung einstehen, die er nicht selbst gemacht bzw. geprüft hat. Wenn Sie die Schätzung nicht überprüfen, akzeptieren Sie stillschweigend die Vorgaben. Die Schätzungen sollten frühzeitig hinterfragen werden. Erst wenn Sie damit einverstanden sind, können Sie mit der Arbeit beginnen. Falls nicht, schlagen Sie Alarm. Vielleicht sind Ihre Schätzungen höher und das Projekt macht aus Kosten-Nutzen-Überlegungen heraus keinen Sinn mehr. Je früher das festgestellt wird, desto besser.

Sollen Aufwand und Kosten des Kunden mit einbezogen werden? (2.2.1.P10)

Viele Unternehmen wollen, dass in die Berechnung des Gesamtaufwands und der Gesamtkosten des Projekts auch die Kundenmitarbeiter einbezogen werden. Der Kundenaufwand umfasst die Überprüfung und Abnahme der Lieferobjekte, die Anforderungsspezifikation, den Besuch von Meetings, Schulungsveranstaltungen, etc. Andere Firmen kalkulieren nur die Kosten des direkten Projektteams ein. Besprechen Sie am besten mit Ihrem Manager oder Projekt-Sponsor, welche Variante Sie wählen sollen. Wenn Sie Mitarbeiter des Kunden in Ihre Schätzungen mit einbeziehen, dann sollten Sie deren Stunden und Kosten separat aufführen. Obwohl Gesamtzahlen eine bessere Gesamtschätzung abgeben, ist der Projektmanager normalerweise nicht für Kundenmitarbeiter verantwortlich und kann daher nicht für ihre Zielerreichungen verantwortlich gemacht werden.

Für den Kunden ist die Schätzung zu hoch (2.2.1.P11)

Wenn Sie Ihre Schätzungen vorlegen, werden Sie sich gegen den Kundeneinwand verteidigen müssen, dass die Zahlen zu hoch seien. Gehen Sie dabei so vor, dass Sie zuerst die angewandten Schätzmethoden, den Prozess und die getroffenen Annahmen erklären. Wenn der Kunde die Zahlen weiterhin zu hoch findet oder sich die Lösung nicht leisten kann, dann haben Sie folgende Optionen:

1. Klären Sie ab, ob Ihnen der Kunde zusätzliche Informationen geben kann, mit denen Sie Ihre Annahmen korrigieren oder vielleicht sogar Ihre Schätzungen anpassen können. Wenn damit z.B. ein kritischer Endtermin eine gewisse Flexibilität bekommt, kann möglicherweise die Planung auf Grund der neuen Informationen revidiert werden.
   
   
2. Stellen Sie fest, ob zu hohe Anforderungen und Funktionalitäten zurück gestuft werden können. In vielen Fällen haben die ersten Benutzeranforderungen mehr den Charakter einer Wunschliste. Nach Kenntnis der Kosten wird der Kunde vielleicht ohne die eine oder andere Funktionalität leben können.
   
   
3. (Je nach Projekt anwendbar: Wenn Sie bei einem hohen Schätzrisiko einen hohen Sicherheitszuschlag eingerechnet haben, kann es helfen, sich zusätzliche Zeit für Detailabklärungen zu nehmen. Zusatzerkenntnisse, die Sie dabei erzielen, können vielleicht den Sicherheitszuschlag reduzieren.)
   
   
4. (Je nach Projekt anwendbar: Restrukturieren Sie das Projekt, indem Sie nur bis zur Phase der Detailanalyse gehen. Schätzen Sie danach den Rest des Projekts auf Basis der Detailanforderungen neu.)