2.2.1 Arbeits- und Budgetplanung / Schätztechniken

Schätztechniken (2.2.1.P1)

Es gibt mehrtägige Seminare über Schätzmethoden. Einige dieser Techniken basieren auf fortschrittlichen Statistikmethoden und wissenschaftlichen Formeln. Sie liegen außerhalb des Rahmens dieser Website. Die folgenden Techniken zur Aufwandsschätzung können sowohl auf Projektebene wie auch auf Arbeitspakete oder jeder dazwischenliegenden Stufe angewendet werden.

• Vergangenheitswerte: Dies ist bei weitem die beste Methode. Wenn in Ihrem Unternehmen bei früheren Projekten die tatsächlichen Aufwandsstunden im Nachhinein dokumentiert wurden haben Sie eine Basis für Ihr jetziges Projekt. Die Charakteristiken und Aufwendungen des vorherigen Projekts werden Sie in einem File gespeichert haben. Wenn bereits ähnliche Aufgaben in der Vergangenheit durchgeführt wurden, können Sie Ihr Projekt mit den gleichen Begriffen beschreiben und Sie bekommen ein gutes Gefühl für die Aufwände Ihres jetzigen Projekts.
  
  
• Analogie: Selbst wenn Sie nicht die Möglichkeit haben auf ein Projekt mit dokumentierten Ist-Stunden zurückzugreifen, können Sie ein früheres Projekt nutzen. Analogie bedeutet, dass Sie Ihre Aufgaben beschreiben und in Ihrem Unternehmen ein Projekt suchen, bei dem in der Vergangenheit bereits ähnliche Arbeiten ausgeführt wurden. Wenn das zutrifft können Sie versuchen, den Aufwand zu ermitteln und ihn in analoger Form für Ihre jetzige Schätzung zu verwenden.
  
  
  Wenn Sie ein passendes früheres Projekt finden, können Sie den damaligen Projektmanager befragen, wie hoch der Stundenaufwand des Projekts war, und diese Informationen für Ihre Schätzung verwenden. Selbst wenn das damalige Projektteam den tatsächlichen Stundenaufwand nicht mehr dokumentiert hat, kann dieses dennoch eine nützliche Hilfe bei der Schätzung sein. Dieser Projektmanager hat zumindest noch eine ursprüngliche Schätzung von Aufwand und Dauer des Projekts. Obwohl er nun den tatsächlichen Stundenaufwand nicht dokumentiert hat, sollte er die eigentliche Dauer noch im Kopf haben. Wenn die Ist-Dauer sich mit der geschätzten Dauer deckt, dürfen Sie davon ausgehen, dass auch die Arbeitsstunden in etwa stimmen. Wenn das Projekt hingegen den geplanten Endtermin um 20 % überzogen hat, dürfen Sie vermuten, dass auch die geplanten Arbeitsstunden um 20 % überschritten wurden. Als Beispiel gehen wir von einem früheren Projekt aus, das auf sechs Monate und 2000 Stunden zur Fertigstellung geschätzt wurde. Wenn das Projekt wirklich in sechs Monaten fertig gestellt wurde, kann man mit ziemlicher Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, dass das Projekt annähernd 2000 Stunden an Aufwand gekostet hat. Ebenso wenn das Projekt gut mit Personal ausgestattet war und sieben Monate brauchte, kann man die Fertigstellung des Projekts auf etwa 2300 Stunden schätzen.
  
  
• Verhältnis: Diese Methode i st der Analogie ähnlich, außer dass Ihr Vergleichsobjekt einen größeren bzw. kleineren Umfang hat. Zum Beispiel sind für die Installation einer Software in der Niederlassung A 500 Stunden aufgewendet worden. Wenn nun die Niederlassung B doppelt so groß ist, können Sie annehmen, dass der Aufwand für die Niederlassung B 1.000 Stunden betragen wird.
  
  
• Expertenmeinungen: Vielfach kann es angebracht sein, für die Planung einen internen oder externen Experten hinzuzuziehen. Wenn Sie z.B. das erste Mal eine neue Technologie einsetzen wollen, werden Sie die Hilfe eines externen Experten mit Erfahrung auf diesem Gebiet benötigen. Dieser kann die Erfahrungen einbringen, die er in anderen Unternehmen bereits gemacht hat. Sie können aber auch einen internen Experten finden, der Ihnen hilft. Auch wenn Sie das erste Mal für eine bestimmte Aufgabe eine Schätzung abgeben müssen, wird es sicher jemanden geben, der bereits Erfahrung hat.
  
  
• Delphi- Methode : Diese Methode ist der Expertenmeinung ähnlich, außer dass sie mehrere Experten hinzuzieht und auf einen Konsens zwischen den einzelnen Schätzungen abzielt. Wählen Sie als erstes zwei (vorzugsweise drei) Experten aus und geben Sie jedem die notwendigen Informationen für eine Aufwandsschätzung. Wenn danach die abgegebenen Schätzungen nahe bei einander liegen, können Sie den Durchschnittswert in die Planung übernehmen. Falls jedoch die Schätzungen voneinander abweichen, schicken Sie diese alle zusammen mit allen Angaben noch einmal an jeden Experten zu einer zweiten Schätzung. Jetzt können Sie davon ausgehen, dass bei der zweiten Schätzung alle die gleiche Ausgangslage haben und diesmal die Schätzungen näher beisammen liegen. Sollte eine abgegebene Schätzung weiterhin ausreißen, dann können Sie diese bei der Durchschnittsberechnung weglassen.
  
  
• Arbeits-Strukturierung: Ein Projekt wird in ausreichend kleine Einheiten unterteilt, da der Stundenaufwand für überschaubare Größen leichter geschätzt werden kann. Nach den Einzelschätzungen können die Einzelaufwände zu einem Gesamtaufwand aufaddiert werden.
  
  
• PERT: Der Begriff PERT wird oft im Zusammenhang mit Netzdiagrammen verwendet. Er ist jedoch eher ein Name für eine Schätzmethode, die einen Durchschnitt aus drei Zahlen verwendet. Die Methode basiert auf drei Fällen: Fall O = most optimistic, Fall M = most likely und Fall P = most pessimistic. Die resultierende PERT-Schätzung ist (O + 4M + P) / 6. Beispiel: Eine Aufgabe wird wahrscheinlich 10 Stunden benötigen. Im besten Fall braucht sie 6 Stunden, im schlechtesten Fall 26 Stunden. Die PERT-Schätzung ist dann (6 + 40 + 26) / 6 = 12 Stunden.
  
  
• Modellierung: Bei dieser Technik haben Sie ein Modell einer auszuführenden Arbeit, mit dem Sie von der Schätzung einer Teileinheit auf den Gesamtaufwand schließen können. Wenn Sie z.B. beauftragt werden, 40 neue Reports zu entwerfen, dann werden Sie zuerst den Aufwand für einen durchschnittlichen Report schätzen. Danach können Sie den Durchschnittsaufwand mit 40 multiplizieren und Sie erhalten die Gesamtschätzung.
  
  
• Function Points. Manche Organisationen zur IT-Entwicklung verwenden Function Points, um aussagekräftige Schätzungen der zur Durchführung eines Systementwicklungsprojekts erforderlichen Arbeit vorzunehmen. Function Points sind ein Mechanismus, mit dem man die relative Komplexität einer Anwendung ermitteln kann. Die Komplexität kann als eine Summe von Function Points ausgedrückt werden. Dementsprechen ist eine Anwendung mit 1000 Function Points im Allgemeinen zehn Mal größer und komplexer als eine Anwendung mit 100 Function Points.
  
  
  Ohne allzu sehr ins Detail zu gehen sei gesagt, dass Function Points die Größe einer Anwendung aus der Perspektive der Anwender betrachten. Die Anwender sehen Berichte, Masken und vielleicht Dateien. Ferner sehen sie Funktionen, Schnittstellen zu anderen Anwedungen, Datenbanken, Tabellen, etc.. Eine Anwendung mit 80 Masken und 20 Berichten dürfte naheliegenderweise größer sein als eine Anwendung mit 20 Masken und 5 Berichten. Diese Sichtweise der Größe ist völlig unabhängig von der zugrunde liegenden Technologie und der Entwicklungssprache. Unter Umständen benötigt die Anwendung mit der kleineren Anzahl an Bildschirmen sogar mehr Quellcodezeilen, doch für die Größenberechnung ist dies nicht mehr relevant.
  Man kann Function-Point-Schätzungen nicht im Frühstadium des Planungsprozesses einsetzen. Erst wenn Sie die Anzahl der Masken, Berichte, Schnittstellen, Dateien, Transaktionen etc. kennen, können Sie eine grobe Schätzung von Gesamt-Function-Points abgeben. Wenn Sie erst einmal in ein paar Projekten Function Points gezählt haben, werden Sie allmählich erkennen, welchen Arbeitsaufwand die Fertigstellung eines Function Points durchschnittlich in Anspruch nimmt. Danach müssen Sie nur noch rechnen, um den insgesamt erforderlichen Arbeitsaufwand zu ermitteln, gefolgt von der Dauer und den Kosten.

Schätzen in Phasen (2.2.1.P2)

Die größten Schwierigkeiten beim Planen von Projekten ergeben sich daraus, dass man nicht genau weiß, was in der weiteren Zukunft benötigt wird. Dabei haben die Entscheidungen und Ergebnisse zu Beginn des Projekts Einfluss auf die Resultate in der Zukunft. Das beste Vorgehen besteht bei einem großen Projekt darin, dass Sie es in eine Reihe von kleineren Projekten aufteilen, woraufhin Sie jedes für sich planen und abwickeln. Das nächstliegende Projekt kann am genauesten geschätzt werden, die nachfolgenden mit einer immer größeren Unsicherheit. Sobald ein Projekt abgeschlossen ist, wird das nächste genau geplant. Die Schätzungen der späteren Projekte können anhand der neuen Erkenntnisse aktualisiert werden.

Schätzen von fixen und variablen Kosten (2.2.1.P3)

Bei Ihren Kostenschätzungen werden Sie vielfach die Begriffe fixe und variable Kosten antreffen. Variable Kosten ändern sich aufgrund der benötigten Stückzahlen (beschäftigungsabhängige Kosten). Beispiele für variable Kosten in einem Projekt sind externe Arbeitskräfte, in einem gewissen Maße aber auch interne Personalkosten. Je mehr externe Leistung Sie beanspruchen, desto höher sind die Projektkosten. Die Kosten für externen Auftragsnehmer variieren je nach Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden. Wichtig ist, dass man die Fixkosten und die variablen Kosten im Auge behält, um zu wissen, welche Konsequenzen eine Steigerung oder Senkung der Stückkosten hätte. Wenn das Projekt beispielsweise dem Terminplan ein wenig hinterherhinkt, könnten Sie Überstunden ansetzen. Wenn Sie die Arbeitsstunden Ihrer Auftragsnehmer anheben, heben Sie damit auch die Kosten des Projekts an. Wenn Sie die Arbeitsstunden der angestellten Mitarbeiter anheben, steigen die Kosten unter Umständen nicht, da deren Vergütung fix ist.

Das Gegenstück der variablen Kosten sind fixe Kosten. Fixe Kosten sind Kosten, die unabhängig von den Stückzahlen gleich bleiben. Beispiele dafür sind Lizenzkosten, Gebühren, Mieten oder extern vergebene Arbeiten zu Fixpreisen. Wenn Sie beispielsweise ein Haus bauen, stehen die Kosten für Holz und Beton im Prinzip fest, wenn der Entwurf erst einmal genehmigt worden ist. Ebenso wären die Bauplatzkosten fix und würden sich nicht ändern, selbst wenn sich die Hausgröße ändern würde. Auch wenn Sie einen Teil des Projekts zu einem festen Preis an einen dritten Vertragspartner auslagern, wäre das genauso ein fixer Kostenpunkt. (Selbst wenn die Arbeit länger oder kürzer als geschätzt dauert, sollten die Projektkosten immer noch die vereinbarten Fixkosten sein.)

Dauer - Zeitabhängige oder ressourcenabhängige Vorgänge (2.2.1.P4)

Je nachdem, ob sich die Dauer ändert, wenn mehr Ressourcen bereitgestellt werden, handelt es sich um zeitabhängige oder ressourcenabhängige Vorgänge. Eine Aufgabe ist ressourcenabhängig, wenn die Dauer anhand der Anzahl der eingesetzten Ressourcen berechnet wird. Benötigt eine Person für eine Tätigkeit 200 Stunden, dann beanspruchen zwei Personen für dieselbe Aufgabe 2 ½ Wochen. Fünf Personen benötigen dafür nur noch eine Woche. (So mathematisch genau ist es in der Praxis natürlich nicht. Fünf Personen werden vielleicht 8 Tage für die Aufgabe benötigen).

Demgegenüber ist ein Vorgang zeitabhängig, wenn die Dauer unabhängig von den eingesetzten Ressourcen gleich bleibt. Wird ein Tag für eine Schulung eingesetzt, ändert sich die Dauer nicht, ob daran eine oder mehrere Personen teilnehmen. Ähnlich verhält es sich, wenn Beton erst trocknen muss oder Post versandt wird. Es wird immer eine gewisse Zeit für den Vorgang beansprucht und zwar unabhängig (oder mit nur geringem Einfluss) der Anzahl der Ressourcen.

Berücksichtigen Sie Projektsitzungen und Teamarbeit (2.2.1.P5)

Über Besprechungen mit Abteilungen und Unternehmensleitung haben Sie üblicherweise keine Kontrolle. Diese sind in Ihrem Arbeitsplan auch nicht als solche ausgewiesen. Sie berücksichtigen diese Besprechungen, indem Sie sich und Ihren Ressourcen weniger Zeit pro Tag zur Verfügung stellen (6.0 bis 6.5 Stunden pro Tag). Diese reduzierte tägliche Arbeitszeit berücksichtigt diese Art von Sitzungen.

Demgegenüber sollten Sie projektbezogene Besprechungen in Ihren Arbeitsplan einbeziehen. Diese Sitzungen unterliegen der Kontrolle des Projektteams. Der Projektmanager und das Projektteam können bestimmen, ob man sich 1 Stunde pro Woche oder pro Tag trifft.

Bestimmen Sie die beanspruchte Gesamtzeit für projektbezogene Sitzungen. Wenn Sie in Ihrem Team beispielsweise Lieferobjekte planen und erörtern, berechnen Sie die Summe für alle Teilnehmer. Wenn Sie Dokumente weitergeben, berücksichtigen Sie die Zeit, die die Empfänger für die Prüfung benötigen. Falls Sie ein Review-Meeting nach Erreichen eines Meilensteins planen, berücksichtigen Sie die geplante Zeit ebenso.

Beginnen Sie mit Bandbreiten (2.2.1.P6)

Von Ihnen wird immer wieder verlangt werden, bereits früh eine grobe Aufwandsschätzung für ein Projekt oder eine bestimmte Aufgabe abzugeben. Dabei erwartet man von Ihnen eine bestimmte Zahl, z.B. 1.000 Stunden. Grobe Schätzungen sollten Sie, wenn möglich, immer mit Bandbreiten zum Ausdruck bringen. Eine Bandbreite reflektiert die Unsicherheit, die sich mit der Schätzung verbindet. Wenn z.B. eine Schätzung nur 50%ig genau sein kann, dann geben Sie den geschätzten Arbeitsaufwand mit 500 bis 1.500 Stunden an. Sie können das Gleiche auch mit einer Plus/Minus-Klausel ausdrücken, z.B. 1.000 Stunden +/- 50%. Drücken Sie große Unsicherheiten mit einer Marge von +/- 100% aus. Bandbreiten helfen Ihnen am besten, mit Erwartungen zurecht zu kommen. Wenn Sie einen Aufwand von 1.000 Stunden veranschlagen, kann es Ihnen passieren, dass Sie später auf diese Zahl festgenagelt werden, auch wenn sie in keiner Weise eingehalten werden kann. Wenn Sie eine Bandbreite angeben, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Sie Ihr Produkt im Rahmen der abgegebenen Schätzung abliefern werden.

Risiken einberechnen - Monte Carlo Modellierung (2.2.1.P7)

Das Monte Carlo Modell basiert auf einem s tochastischen Rechenverfahren für mathematische Funktionen mit mehreren Variabeln, bei dem die Funktionswerte als Zufallszahlen ?durch Würfeln? gewonnen werden.
Diese Methode hat einen ähnlichen Ausgangspunkt wie PERT. Sie basiert jedoch nicht auf einem Schätzwert pro Fall, sondern auf einer Serie von Schätzungen für die beste, wahrscheinlichste und schlechteste Situation. Zusätzlich wird zu jedem Fall eine Wahrscheinlichkeit vorgegeben, z.B. 10% Wahrscheinlichkeit für das Eintreffen des besten Falls, 80% für den wahrscheinlichsten ( = 90% kumulative Wahrscheinlichkeit, dass der Vorgang abgeschlossen wird) und 10% für den schlechtesten Fall ( = 100% Wahrscheinlichkeit, dass die Worst Case-Schätzung zutreffen wird). Diese Schätzungen werden für jeden Vorgang des Arbeitsplans vorbereitet.

Es gibt eine Reihe von Projektmanagement-Tools, die diese Methode anbieten. Die Simulation modelliert, wie sich das Projekt entwickeln wird und erreicht einen geschätzten Endtermin. Sie wird mehrfach wiederholt, wobei die Schätzwerte anhand der Wahrscheinlichkeiten zufallsbedingt ausgewählt werden.

Übliche Schätzfehler (2.2.1.P8)

Der Schätzungsprozess ist eine Kunst und eine Wissenschaft. Wenn Sie aber einmal gute Prozesse und Techniken zum Vornehmen von Schätzungen erlernt haben, werden Sie sich mehr in Richtung der "Wissenschaft" bewegen, und sich weniger auf die "Kunst" stützen. Wir können uns in dieser Tätigkeit zwar ständig verbessern, doch es liegt in unserer Natur, dass wir niemals perfekt sein können. Hier ist eine Liste häufiger Probleme beim Vornehmen von Schätzungen, die vermieden werden sollten.

Der Schätzprozess ist eine Kunst und Wissenschaft für sich. Sobald Sie gute Schätzprozesse und ?techniken erlernen, werden Sie sich mehr der ?Wissenschaftsseite? nähern und weniger auf die ?Kunstseite? vertrauen. Sie können beim Schätzen nur besser werden, aber niemals perfekt. Hier ist eine Liste der üblichen Schätzfehler, die man vermeiden sollte

• Sie berücksichtigen nicht alle Arbeiten. Das ist ein verbreitetes Problem besonders bei frühen Grobschätzungen. Man lässt schlichtweg einige wichtige Arbeiten außer Acht, die man nicht als Teil des Projekts angesehen hat wie z. B. Dokumentationen oder Schulungen. Typischerweise unterschätzt man den Umfang von Lieferobjekten oder lässt einige Vorgänge aus, die zur Fertigstellung eines Lieferobjektes erforderlich sind.
  
  
• Wunschdenken. Jeder, der Schätzwerte abliefern muss, weiß, dass der Kunde die Schätzungen so weit wie mögliche herunterdrücken möchte. Er möchte das, was er braucht, mit dem geringsten Aufwand. Dabei kann es so weit kommen, dass Sie als Schätzer dieselbe geistige Haltung einnehmen. Der Projektmanager verfällt in ein Wunschdenken, das nur die Erwartungen des Kunden widerspiegelt.
  
  
• Sie verpflichten sich dem bestmöglichen Fall. Der Kunde möchte eine schnellstmögliche Fertigstellung. Ihr Manager möchte eine schnellstmögliche Fertigstellung. Und Sie denken, dass alles schnell erledigt werden kann. Sie könnten jedoch in Schwierigkeiten geraten, wenn Sie immer vom bestmöglichen Fall ausgehen. Selbst wenn Sie von einer Bandbreite des Arbeitsaufwands ausgehen, verpflichten Sie sich doch oftmals einer Schätzung, die niedriger oder optimistischer angesiedelt ist.
  
  
• Sie gehen von einer höheren Arbeitsqualität aus, als Sie liefern können. Dieses Problem baut auf Schätzungen auf, die von ersten hohen Qualitätsstandards ausgehen. Wenn nun das Projekt durchgeführt wird, müssen Sie feststellen, dass es nur eingeschränkt möglich ist, diesen Qualitätsstandard zu erfüllen. Überstunden für Überarbeitungen, Fehlerlösungen, erneute Überprüfungen sind nun das Ergebnis.
  
  
• Sie verpflichten sich dem Budget, das vorgegeben ist. In diesem Fall gibt der Kunde ein fixes Budget vor. Der Projektmanager meint, das Projekt im Rahmen des vorgegebenen Budgets realisieren zu können und verpflichtet sich diesen Bedingungen. Dieser Fehler ist der Verpflichtung zum bestmöglichen Fall (wie oben beschrieben).
  
  
• Sie erkennen Schätzfehler nicht. Schätzfehler schleichen sich immer bei Schätzungen ein. Manche davon sind optimistische Schätzfehler und andere pessimistische. Optimistische Schätzfehler resultieren in einer Unterschätzung der Arbeit und können Folgendes beinhalten :
  
   
  Sie neigen dazu, die Arbeit als zu einfach einzustufen.
  
  
  Sie neigen dazu, Ihr Team könnte mehr leisten als es eigentlich kann.
  
  
  Sie beziehen nicht Projektrisiken, Issues, Missverständnisse in der Kommunikation etc. mit ein
  
  
  Sie neigen dazu von vornherein zu optimistisch zu sein.
  
  
  Pessimistische Schätzfehler können folgendermaßen aussehen:
  
  
  Sie überschätzen die Arbeit, weil Sie in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen mit einem ähnlichen Projekt gemacht haben.
  
  
  
  Sie schätzen die Arbeit höher ein, weil Sie diese nicht wirklich durchführen möchten. Sie schätzen also hoch in der Hoffnung, dass das Projekt somit abgelehnt wird.
  
  
  
  Sie sind von Anfang an pessimistisch eingestellt.

Ihre Schätzfehler sind immer vorhanden. Entscheidend ist, diese Neigungen als solche zu erkennen und dagegen anzusteuern. Dies wird Ihnen dabei helfen, Schätzungen vorzubereiten, die so stichhaltig wie möglich sind.

Überprüfen Sie die Schätzungen, wenn ein neues Team eingesetzt wird (2.2.1.P9)

Manchmal wird das Projekt nicht von denselben Projektteam-Mitgliedern definiert, die den Arbeitsplan erarbeiten oder das Projekt ausführen. Vielfach werden die Dauer und die Leistungen eines Projekts sehr früh geschätzt werden, da die Angaben benötigt werden, beispielsweise für die Budgetierung. Das Projektteam wird also Leistungen auszuführen haben, die andere geschätzt haben oder auf früheren Grobschätzungen beruhen. Die erste Arbeit des Projektteams ist nun, diese Schätzungen zu prüfen. Wer will schon für eine Schätzung einstehen, die er nicht selbst gemacht bzw. geprüft hat. Wenn Sie die Schätzung nicht überprüfen, akzeptieren Sie stillschweigend die Vorgaben. Die Schätzungen sollten frühzeitig hinterfragen werden. Erst wenn Sie damit einverstanden sind, können Sie mit der Arbeit beginnen. Falls nicht, schlagen Sie Alarm. Vielleicht sind Ihre Schätzungen höher und das Projekt macht aus Kosten-Nutzen-Überlegungen heraus keinen Sinn mehr. Je früher das festgestellt wird, desto besser.

Sollen Aufwand und Kosten des Kunden mit einbezogen werden? (2.2.1.P10)

Viele Unternehmen wollen, dass in die Berechnung des Gesamtaufwands und der Gesamtkosten des Projekts auch die Kundenmitarbeiter einbezogen werden. Der Kundenaufwand umfasst die Überprüfung und Abnahme der Lieferobjekte, die Anforderungsspezifikation, den Besuch von Meetings, Schulungsveranstaltungen, etc. Andere Firmen kalkulieren nur die Kosten des direkten Projektteams ein. Besprechen Sie am besten mit Ihrem Manager oder Projekt-Sponsor, welche Variante Sie wählen sollen. Wenn Sie Mitarbeiter des Kunden in Ihre Schätzungen mit einbeziehen, dann sollten Sie deren Stunden und Kosten separat aufführen. Obwohl Gesamtzahlen eine bessere Gesamtschätzung abgeben, ist der Projektmanager normalerweise nicht für Kundenmitarbeiter verantwortlich und kann daher nicht für ihre Zielerreichungen verantwortlich gemacht werden.

Für den Kunden ist die Schätzung zu hoch (2.2.1.P11)

Wenn Sie Ihre Schätzungen vorlegen, werden Sie sich gegen den Kundeneinwand verteidigen müssen, dass die Zahlen zu hoch seien. Gehen Sie dabei so vor, dass Sie zuerst die angewandten Schätzmethoden, den Prozess und die getroffenen Annahmen erklären. Wenn der Kunde die Zahlen weiterhin zu hoch findet oder sich die Lösung nicht leisten kann, dann haben Sie folgende Optionen:

1. Klären Sie ab, ob Ihnen der Kunde zusätzliche Informationen geben kann, mit denen Sie Ihre Annahmen korrigieren oder vielleicht sogar Ihre Schätzungen anpassen können. Wenn damit z.B. ein kritischer Endtermin eine gewisse Flexibilität bekommt, kann möglicherweise die Planung auf Grund der neuen Informationen revidiert werden.
   
   
2. Stellen Sie fest, ob zu hohe Anforderungen und Funktionalitäten zurück gestuft werden können. In vielen Fällen haben die ersten Benutzeranforderungen mehr den Charakter einer Wunschliste. Nach Kenntnis der Kosten wird der Kunde vielleicht ohne die eine oder andere Funktionalität leben können.
   
   
3. (Je nach Projekt anwendbar: Wenn Sie bei einem hohen Schätzrisiko einen hohen Sicherheitszuschlag eingerechnet haben, kann es helfen, sich zusätzliche Zeit für Detailabklärungen zu nehmen. Zusatzerkenntnisse, die Sie dabei erzielen, können vielleicht den Sicherheitszuschlag reduzieren.)
   
   
4. (Je nach Projekt anwendbar: Restrukturieren Sie das Projekt, indem Sie nur bis zur Phase der Detailanalyse gehen. Schätzen Sie danach den Rest des Projekts auf Basis der Detailanforderungen neu.)

Machen Sie ein Schätzpaket (2.2.1.P12) 

Es gibt Fälle, bei denen Sie den Aufwand für ein größeres Projekt schätzen sollen, das Projekt jedoch politisch heikel ist und oder Sie nicht sicher sind, ob Ihre Schätzung akzeptiert wird. Geben Sie dann anstelle einer einzigen Zahl oder einer Bandbreite folgendes Informationspaket ab:

• Ihr Verständnis von der auszuführenden Arbeit
  
  
• Schätzprozess
  
  
• Verwendete Schätzmethoden
  
  
• Ihre Schätzung des Arbeitsaufwands (wenn möglich auch der Zeitdauer und der Kosten)
  
  
• Details zur Aufwandsschätzung
  
  
• Annahmen
  
  
• Grad der Unsicherheit, den Sie mit einem Sicherheitszuschlag oder einer Bandbreite zum Ausdruck bringen können.
  

Damit haben Sie ein wirkungsvolles Informationspaket für Ihren Auftraggeber, falls abweichende Meinungen über Ihre Schätzungen aufkommen sollten. So kann nur schwierig gegen Ihre Fakten argumentiert werden. Alles, was man von Ihnen verlangen kann, ist, dass Sie z.B. Ihre Annahmen ändern oder eine neue Schätztechnik anwenden. Das sind legitime Anliegen und Sie können Ihren Schätzvorgang wiederholen. Auf alle Fälle müssen sich die Einwände auf den Schätzprozess beziehen und es kann nicht behauptet werden, dass Sie beim Schätzen eine schlechte Arbeit verrichtet hätten.

Genauigkeitsgrade (2.2.1.P13)

Normalerweise werden von einem Projektmanager (oder vom Projektteam) verschiedene Grade der Schätzgenauigkeit erwartet abhängig davon, wann die Schätzung nachgefragt wird. Wenn das Projekt gerade erst vorgestellt wurde, kann Ihr Kunde lediglich eine Grobschätzung von Aufwand, Kosten und Dauer erwarten. Das Projekt ist an diesem Punkt vage und ebenso vage fällt auch die Schätzung dafür aus. In vielen Fällen wird die Schätzung an dieser Stelle gemacht, um die Projektgröße in etwa einordnen zu können, d.h. ob das Projekt 1000 oder 100.000 Stunden einnimmt. Diese Schätzung bezeichnet man als "grobe Größenordnung" (Rough Order of Magnitude, ROM), und sie kann im Bereich zwischen -25 % bis +75 % liegen. Wenn also die vorläufigen Schätzungen von 1.000 Stunden ausgingen, könnten Sie als ROM Schätzung 750 ? 1.750 Stunden vorschlagen. Tatsächlich können Sie an diesem Punkt sogar 100% darüber oder sogar noch höher liegen.

Wenn das Projekt weiter in den Genehmigungsprozess vorankommt, wird der Projektmanager die Erwartungen und Lieferobjekte besser einschätzen können, so dass die Schätzungen auch präziser werden. Wenn das Projekt hinsichtlich seiner Finanzierung geschätzt werden soll, sollten Sie das Projekt noch präziser einschätzen, von etwa ?15% bis +25%. Wenn Ihre Schätzung also bei 1.000 Stunden liegt, sollten Sie eine Bandbreite von 850 bis 1.250 vorschlagen.

Wenn die Arbeit an dem Projekt schließlich beginnt, sollten der Projektmanager und das Projektteam nach dem Erstellen der Projektdefinition und des Arbeitsplans die Veranschlagung nochmals überprüfen. Dabei sollte eine Schätzung herauskommen, die eher bei -5 % bis +10 % liegt. Anders ausgedrückt, wenn Ihre endgültige Veranschlagung des Arbeitsaufwands 1000 Stunden beträgt, sollten Sie zuversichtlich sein, dass Sie das Projekt tatsächlich binnen 950 bis 1100 Arbeitsstunden abliefern können.

Schätzung des Bedarfs nach Reserven (2.1.2.P14)

Wenn möglich, sollte Sie für Ihr Projekt einen Sicherheitszuschlag anfordern und auch bekommen, um Unsicherheiten bei Ihrer Budgetschätzung und Projektdauer vorzubeugen. Die Eigenheiten mancher Projekte erfordern sogar eine Erweiterung dieses Sicherheitszuschlags. Bei manchen Projekten muss man planen wie diese Sicherheiten aussehen und wie man sie bekommt, wenn man sie tatsächlich benötigen. Das könnten Personal- oder Sachreserven sein, wie etwa Hardware, Ausrüstung oder Bürobedarf.

Es gibt eine Reihe von Gründen Reserven im Voraus zu planen:

• Die Fristeinhaltung ist wesentlich für die Vertragserfüllung. In einem typischen Projekt würden Sie zusätzliche Zeit und zusätzliches Budget anfordern, wenn die Arbeit länger brauchen würde. Wenn der Endtermin jedoch kritisch ist und nicht verschoben werden kann, können Sie nicht nach weiteren Ressourcen suchen, wenn Sie gerade erst realisieren, dass Sie diese brauchen. Wahrscheinlich müssen Sie bereits Pläne vorliegen haben, wo und wie Sie diese organisieren werden. Nehmen wir z.B. die Projekte zur Einstellung auf die Jahrtausendwende. Wenn die letzten Monate des Jahres 1999 beginnen würden und Sie noch jede Menge Arbeit vor sich hätten, hätten Sie wahrscheinlich einen Plan, um doch noch rechtzeitig fertig zu werden, und auch einen Plan, wie Sie im Bedarfsfall an zusätzliche Mitarbeiter kommen. Wenn Sie sich dabei im Vorfeld interne Angestellte reserviert haben, können Sie schnell handeln, wenn Sie erkennen, dass Sie mehr Mitarbeiter benötigen.
  
  
• Hohe Mehrkosten für Reserven. Sie mögen günstigere Ressourcen haben, wenn Sie diese in großer Menge kaufen, aber auch sehr teure, wenn Sie diese nach und nach erstehen. Wenn Ihr Lösungsweg bspw. neue Hardware erforderlich macht, erscheint der Stückpreis natürlich geringer als eine größere Stückzahl. Angenommen Sie gehen davon aus, dass Sie 100 Stück brauchen werden, dann werden Sie sich in Abhängigkeit ihrer geschätzten Unsicherheit für 110 Stück entscheiden, um 10 Stück in Reserve zu haben. Dieses Vorgehen, die 10 Stücke (als Teil des Großauftrags) dazuzukaufen, ist viel günstiger als im Nachhinein 10 Stück zu kaufen, wenn die Mehrkosten dafür viel höher ausfallen werden.
  
  
• Lange Vorlaufzeiten für Spezialkräfte. Manchmal gibt es lange Vorlaufzeiten, um nicht leicht verfügbare Spezialkräfte zu bekommen. Man sollte diese in Reserve haben, wenn sie gebraucht werden. Man könnte bspw. im Vorfeld über Beratungsfirmen Spezialkräfte suchen, wie etwa Experten von speziellen Werkzeugen, dessen Umgang das Personal nicht 100% beherrscht. Die Consultingfirmen können diese Experten im Vorfeld finden, so dass man kurzfristig jemanden einsetzten kann, wenn man später im Projekt darauf angewiesen ist.
  
  
• Lange Wartezeiten bei Spezialisten. Manchmal ist das Anwerben von gefragten Spezialisten mit langen Wartezeiten verbunden. Sie sollten diese in Reserve haben, wenn Sie sie benötigen. Sie könnten bspw. im Vorfeld über Beratungsfirmen Spezialkräfte suchen, wie etwa Experten für ein wenig bekanntes Tool. Dabei muss der Beratungsfirma klar sein, dass der Bedarf nicht 100% feststeht. Die Beratungsfirmen können diese Experten im Vorfeld finden, so dass Sie kurzfristig jemand einsetzen können, falls Sie ihn im Projekt benötigen sollten.

Bei den meisten Projekten bespricht man das Ressourcenproblem mit dem Sponsor und überarbeitet gegebenenfalls das Budget und den Zeitplan. Bei manchen Projekten hat man jedoch nicht den Luxus sich zusätzlich Zeit zu nehmen. In diesen Fällen muss der Projektmanager erkennen, wann das Projekt in Gefahr ist und einen Plan zur Hand haben, dass Ressourcen bei Bedarf schnell zur Verfügung stehen. Manchmal müssen die Arbeitskräfte tatsächlich zur Verfügung stehen, in anderen Fällen reicht es aus, wenn man auf diese bei Bedarf relativ kurzfristig zurückgreifen kann. Der Bedarf an Projektreserven wird normalerweise im Risikomanagement-Prozess festgelegt und gemanagt, in dem Reserven als Antwort auf speziell erkannte Projektrisiken eingesetzt werden.