2.1 Arbeits- und Budgetplanung / Prozesse

Überblick (2.1.P1)

Dieser Abschnitt beschreibt die Prozesse der Arbeits- und Budgetplanung. Kleine Projekte können ohne große Formalitäten geplant werden. Für die Planung von mittleren und großen Projekten gibt es eine Vielzahl von Strukturierungstechniken und Methoden. Vielleicht der beste und einfachste Ansatz ist, wenn Sie auf eine frühere Planung oder eine Vorlage aus einem ähnlich gelagerten Projekt zurückgreifen können und diese entsprechend anpassen. Haben Sie beides nicht zur Hand, hilft die Projektstrukturpan (PSP) - Technik. Das PMBOK setzt die Work Breakdown Structure (WBS) dem Projektstrukturplan (PSP) gleich, legt dabei jedoch einen größeren Wert auf die Strukturierung nach Arbeitsabläufen und Teilergebnissen. Diesen PSP Ansatz verwenden wir hier für die nachfolgenden Beschreibungen der einzelnen Prozesse.

Kleine Projekte (2.1.P2)

Gewöhnlich benötigen wir keinen formalen Prozess, um den Arbeitsplan für kleine Projekte zu erstellen. Kleine Projekte und ihre einzelnen Schritte können leicht im Kopf geplant werden. In der Regel sind nur eine oder zwei Personen betroffen und das Projekt hat eine kurze Durchlaufszeit. Deshalb kann einfach festgelegt werden, wer was tun wird. Unabhängig von der Komplexität des Projekts, soll der Arbeitsplan aber auf jeden Fall dokumentiert werden. Für ein kleines Projekt können Sie ein Projektmanagementpaket wie MS Projekt (Visualisierung), ein Spreadsheet oder ein Blatt Papier verwenden. Der entscheidende Punkt ist, dass Sie zusammen mit Ihren Teammitgliedern die auszuführenden Arbeiten festlegen und Arbeitsaufwand, Kosten und die Dauer schätzen. Wenn Sie den Arbeitsplan schriftlich festhalten, können die anderen Teammitglieder und Ihre Kunden dadurch ebenfalls erkennen, welche Arbeit durchzuführen ist.

Ebenso sollte das Budget für ein kleines Projekt einfach festzulegen sein. Normalerweise wird man eine klare Kostenstruktur aus Personal- und Materialkosten haben. Andere Ausgaben wie Kosten für Teamaufbau oder Team-Training werden in einem kleinen Projekt aller Wahrscheinlichkeit nach nicht anfallen.

Mittlere und große Projekte (2.1.P3)

Je größer ein Projekt wird, desto schwieriger gestaltet sich der Planungsprozess. Im Abschnitt ?2.2 Arbeits- und Budgetplanung / Techniken? finden Sie Informationen, wie Sie Projektpläne aus vorhandenen Projekten ableiten können. Haben Sie diese Möglichkeit zur Hand, dann ist gewöhnlich der beste und schnellste Weg einen Arbeitsplan zu erstellen. In diesem Abschnitt gehen wir davon aus, dass der Arbeitsplan von Grund auf neu erstellt werden muss. Dazu verwenden Sie am besten die Projektstrukturierungs-Technik (PSP). Der generelle Prozess verläuft wie folgt:

Informationen sammeln (2.1.P4)

1. Gehen Sie noch einmal die Projektdefinition durch und prüfen Sie, ob alle Punkte verständlich sind. Für eine erste Planung muss die Projektdefinition noch nicht in der endgültigen Fassung vorliegen, wohl aber als brauchbarer Entwurf. Die Projektdefinition größerer Projekte sollte auch das Vorgehen enthalten, das in groben Zügen beschreibt, wie das Projekt abgewickelt wird. Mehr Informationen dazu finden Sie in ?2.1.3 Arbeits- und Budgetplanung / Vorgehen?. All diese Informationen sollten vorliegen, wenn Sie mit dem Projektstrukturplan beginnen.
   

Strukturierung des Projekts (2.1.P5)

1. Definieren Sie zuerst die großen Blöcke des Projekts. Zu diesem Zeitpunkt ist es noch nicht wichtig, nach welchem Gesichtspunkt Sie das Projekt in kleinere Einheiten untergliedern. Es gibt viele Möglichkeiten für die Gliederung: Beispielsweise eine Unterteilung in zeitlicher Hinsicht in die traditionellen Phasen Planung, Analyse, Design, Entwicklung, Test und Einführung; oder nach Lieferobjekten wie z.B. Online-Applikationen, Data Warehouse und MIS-Software;auch eine Gliederung nach funktionalen Gesichtspunkten wie Extrahieren der Daten, Laden der Daten und Auswertung der Daten kann vorgenommen werden. Verwenden Sie die Strukturierung, die für Ihr Projekt am sinnvollsten ist. Das Projekt selbst wird mit Ebene 0 gekennzeichnet, die erste Stufe der Aufteilung erhält die Ebene 1. Auf diese Art und Weise werden die Ebenen des Projektstrukturplans immer weiter untergliedert. Dahinter steckt die Idee, dass Sie alle Elemente des Projekts sammeln. Die richtige Sequenz spielt zu diesem Zeitpunkt noch keine Rolle. Wichtig ist, dass Sie für den Arbeitsaufwand einen Grenzwert abschätzen, bis zu der die Arbeitspakete gegliedert werden sollen. Für weitere Informationen siehe ?2.1.2 Arbeits- und Budgetplanung / Prozess / Schätzschwelle?.
   
   
2. Überprüfen Sie, nachdem Sie eine erste Strukturierung vorgenommen haben, ob der Arbeitsaufwand für die untergliederten Teile unter dem Grenzwert liegt. (Schätzhilfen finden Sie in ?2.1.1 Schätzprozess? und ?2.2.1 Schätztechniken?.) Arbeitseinheiten, die über dem Grenzwert liegen, sollten weiter unterteilt werden. Beschreiben Sie die Inhalte der neu entstandenen Komponenten. Schätzen Sie danach wieder, ob der Arbeitsaufwand des Vorgangs auf der zweiten Ebene weiterhin über dem Grenzwert liegt. Wenn ja, setzten Sie die Strukturierung um eine weitere Stufe nach unten fort.
   
   
3. Wiederholen Sie die Strukturierung so lange, bis der Grenzwert von allen Elementen eingehalten wird. Dies bringt Sie zu den Ebenen 3,4,5 etc. Es wird selten der Fall sein, dass die Strukturierung mehr als 5 Gliederungsebenen hat. Schätzen Sie zum Schluss den Stundenaufwand für jedes Arbeitspaket auf der tiefsten Ebene. Die so gegliederten Arbeitseinheiten haben üblicherweise niedrigere Aufwände als der festgesetzte Grenzwert. Bei großen Projekten hingegen werden Sie wahrscheinlich aufgrund ungenügender Informationen die Arbeiten nicht bis zur untersten Ebene unterteilen können. Sofern die Arbeiten nicht sofort beginnen werden, ist dies nicht weiter schlimm. Die Zeit ist auf Ihrer Seite. Je näher Sie zum Startpunkt kommen, desto mehr Informationen werden Sie zur Hand haben, um diese Unterteilungen vornehmen zu können.
   
   
   Gewiss, ohne Feingliederung der Arbeiten erkennen Sie nicht, ob ein Vorgang früher oder später beginnen soll. Belassen Sie es trotzdem vorerst dabei. Spätestens bei der zeitlichen Anordnung werden Sie feststellen, ob dadurch ein Problem entsteht.
   
   
4. Überprüfen Sie nach der Strukturierung noch einmal alle Arbeitseinheiten auf der tiefsten Ebene und ordnen Sie ihnen eine erste Aufwandsschätzung zu. Auch hierfür finden Sie mehr Informationen in den Abschnitten ?2.1.1 Schätzprozess? und ?2.2.1. Schätztechniken?. Wenn Sie dabei z.B. mittels Expertenmeinung für ein Arbeitspaket zu einem Aufwand von 70 Stunden kommen, können Sie mit der Analogietechnik für gleichartige Vorgänge ebenfalls 70 Stunden einsetzen.
   Weitere Tipps zu dieser Technik finden Sie im Abschnitt ?2.1.6 / Projektstrukturplan.
   Sobald Sie den Projektstrukturplan erstellt haben, können Sie auch mit der Definition der Kostenarten für die Budgetüberwachung beginnen (siehe Abschnitt ,2.1.7 / Kostenarten).

Erstellen Sie ein Netzdiagramm (2.1.P6)

1. Nach Abschluss des Strukturierungsprozess? haben Sie eine Vielzahl von Vorgängen, aus denen Sie ein Netzwerkdiagramm aufbauen müssen. Bringen Sie dazu die einzelnen Vorgänge (Arbeitspakete) in einem ersten Schritt in eine chronologische Reihenfolge.
   
   
2. Wenn die chronologische Reihenfolge aufgestellt ist, finden Sie als nächstes heraus, welche Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen bestehen. Halten Sie fest, wenn ein Vorgang erst begonnen werden kann, wenn ein anderer beendet ist. Sie werden auch feststellen, dass zwei oder mehr Tätigkeiten abgeschlossen sein müssen, bevor eine andere beginnen kann. Einige Arbeiten werden parallel zueinander ausgeführt werden können. Dieser Schritt ist sehr wichtig und ist der Schlüssel zu einem soliden Arbeitsplan für Ihr Projekt.
   
   
3. Wenn Sie Ihre Vorgänge bis jetzt noch nicht in einer Projektmanagement-Software erfasst haben, sollten Sie dies jetzt tun. (Dies ist umso wichtiger, je größer das Projekt ist.) Auch wenn die Tools bei der Eingabe jede Reihenfolge zulassen, ist es für das Gesamtverständnis besser, wenn Sie die Vorgänge in chronologischer Reihenfolge erfassen. Geben Sie danach die Abhängigkeiten und Stundenaufwendungen ein.
   
   
4. Berücksichtigen Sie alle Terminrestriktionen. Solche Restriktionen sind alle Ereignisse, die außerhalb der Kontrolle des Projektteams liegen und umgangen werden müssen. Das kann z.B. ein Lieferobjekt sein, das vor einer Geschäftsleitungssitzung fertig gestellt sein muss oder ein Arbeitsauftrag, der bis zu einem bestimmten Datum an einen Lieferanten erteilt werden muss.
   

Teilen Sie Ressourcen zu (2.1.P7)

1. Bis jetzt haben Sie den Arbeitsplan ohne Berücksichtigung von Ressourcen geplant. Weisen Sie jetzt alle Ressourcen, die Ihnen schon zur Verfügung stehen, den jeweiligen Vorgängen zu. Dabei können Ihnen bereits Mitarbeiter für einen bestimmten Vorgang zur Verfügung stehen. Andere Namen fehlen Ihnen noch. Arbeiten Sie in solchen Fällen mit generischen Begriffen, wie z.B. ?Entwickler1', 'Entwickler2' und 'Entwickler3', etc. Wenn Sie mit der Annahme geplant haben, dass die benötigten Ressourcen zur richtigen Zeit zur Verfügung stehen, verschiebt sich der Endtermin nicht. Dies ist jedoch sehr selten der Fall. Folglich ist Vorsicht bei der Zuweisung von Ressourcen zu den Arbeitspaketen geboten. Versuchen Sie daher die Arbeiten so zuweisen, dass sie am effektivsten wie möglich bewältigt werden können.
   
   
2. Wenn Sie ein Planungstool einsetzen, können sie jetzt einen ersten Planungslauf starten. Es wird Ihnen auf Grund der geplanten Stunden, Mitarbeiter und Restriktionen die gesamte Durchlaufzeit des Projekts berechnen.
   
   
3. Überprüfen Sie die errechnete Auslastung pro Mitarbeiter, ob sie nicht zu hoch oder zu niedrig ist. Berücksichtigen Sie dabei eventuelle Restriktionen (bei einem großen Projekt wird eine solche Verifizierung ohne Planungswerkzeuge kaum möglich sein). So kann sich z.B. bei einem Planungslauf ergeben, dass ein Mitarbeiter in einer Woche auf 100 Stunden kommt und in der folgende Woche auf 20. Solche Verteilungen müssen geglättet werden. Techniken dazu umfassen:
   
   
   Ordnen Sie parallel geplante Vorgänge mit je 40 Stunden Aufwand sequentiell an, wenn Sie eine Person dafür vorgesehen haben. Dies geht jedoch nur auf, wenn nicht beide Vorgänge auf dem kritischen Weg liegen.
   
   
   
   Übertragen Sie Arbeiten von einer Person mit zu hoher Belastung auf eine andere mit ähnlichem Know-how und Unterbelastung im gleichen Zeitrahmen.
   
   
   
   Suchen Sie nach weiteren Reserven im Zeitplan und ordnen Sie diesen Arbeiten zu. So kann z.B. für eine Tätigkeit 5 Tage Aufwand und 30 Tage Dauer geplant worden sein. In dieser Zeitperiode können weniger flexible Arbeitspakete vorzeitig erledigt und die überschüssigen 5 Tage gegen das Ende hin verschoben werden.
   
   
   
   Ändern Sie den Ressourcen-Mix. Wenn zwei (oder mehr) Personen für eine Tätigkeit eingeplant sind und Sie haben daneben ein zeitkritischer Vorgang, dann versuchen Sie eine Person auf diesen Vorgang anzusetzen, selbst wenn sich dadurch die erste Tätigkeit verspätet. Auf ähnliche Weise können Sie unterbeschäftigte Mitarbeiter zusätzlich auf einen Vorgang ansetzen, damit dieser früher abgeschlossen werden kann und Sie nachfolgende Aufgaben früher starten können.
   
   
   
   Nach dem ersten Planungslauf haben wir für die Tage 8 und 9 Hans Muster eine zu hohe Auslastung erhalten. Die Auslastung verteilen wir teils auf den Tag 10 und Tag 11. Wir haben also einen zusätzlichen Tag erhalten, indem wir die Überlastung verteilt haben.

Passen Sie die Planung an und fügen Sie Meilensteine ein (2.1.P8)

1. Nachdem Sie die Arbeitsaufwände geschätzt und die Ressourcen den einzelnen Vorgängen zugeteilt haben, können Sie einen neuen Planungslauf machen, um die Zeitdauer des Projekts zu berechnen. Danach steht Ihnen der erste realistische Entwurf Ihrer Arbeitsplanung zur Verfügung. Wenn Sie auch Stundentarife erfasst haben, können Sie sich auch die Projektkosten im Sinne der Arbeitskosten berechnen lassen.
   
   
2. Passen Sie Ihren Arbeitsplan so lange an, bis Sie ein operables Resultat haben. Beispielsweise kann Ihr Planungstool auf eine Durchlaufzeit von 10 Monaten kommen, Ihnen stehen jedoch nur 8 Monate zur Verfügung. In einem solchen Fall müssen Sie nach Lösungen suchen, wie z. B. zusätzliche Leute einsetzen, Überstunden vorsehen, Arbeitspakete entfernen, etc.
   
   
3. Bestimmen Sie die Haupt-Lieferobjekte und setzen Sie Meilensteine darauf. Ein Meilenstein ist ein Vorgang mit null Dauer und dient der Projektlenkung auf höherer Ebene. Wenn Sie (oder Ihr Manager) eine Projekt-Auswertung auf Ebene Meilensteine erstellen, sehen Sie schnell, ob Sie im Plan sind oder vor oder hinter dem Zeitplan liegen.
   
   
4. Erstellen Sie nach der Abnahme eine Kopie des Arbeitsplans als Basisversion. Später können Sie damit Änderungsversionen vergleichen und Abweichungen festhalten.

Nächstes Kapitel: 2.1.1 Arbeits- und Budgetplanung / Schätzungen