2.1.6 Arbeits- und Budgetplanung / Projektstrukturierung

Überblick (2.1.6.P1)

Dieser Abschnitt beschreibt Tipps und Prozesse zur Strukturierung eines Projekts.

Sammelvorgänge (2.1.6.P2)

Wenn Sie einen Vorgang in Ihrem Projektstrukturplan noch weiter unterteilen, dann wandeln Sie ihn in einen Sammelvorgang um. Dieser Sammelvorgang beinhaltet weder Arbeiten noch Leistungen. Beim Aufbau Ihres Projektstrukturplans müssen Sie in der Regel nur die Vorgänge einfügen und können auf die logische Ebene der Sammelvorgänge verzichten. Vielfach werden jedoch zur besseren Übersicht die Sammelvorgänge trotzdem erwähnt. Falls der Sammelvorgang die Beendigung eines wichtigen Lieferobjekts beinhaltet, kann er auch einen Meilenstein verkörpern. Wenn Sie Vorgänge in kleinere Einheiten gliedern, macht es keinen Sinn unter einem Sammelvorgang nur einen Vorgang aufzuführen. Ist dies der Fall, dann:

• Lösen Sie übergeordnete Sammelvorgänge in mehrere kleinere Teile auf.
  
  
• Löschen Sie den Sammelvorgang und machen Sie ihn zum Vorgang.
  

Eine andere Regel lautet, dass alle Vorgänge unter einem Sammelvorgang erledigt sein müssen. um den Sammelvorgang zu beenden. Wird eine zusätzliche Leistung notwendig, muss ein neuer Vorgang eingefügt werden.

"Old-Fashioned" Verwenden Sie Post-It (2.1.6.P3)

Es mag erstaunen, wie häufig das traditionelle Post-It für den ersten Entwurf des Arbeitsplans verwendet wird. Die Technik ist sehr einfach und sehr effektiv. Laden Sie dazu Mitarbeiter Ihres Projektteams und des Kunden ein. Gewisslich ist es von Vorteil, wenn einige davon bereits Erfahrung mit dem Projektstrukturplan (PSP) haben. Normalerweise werden Sie damit beginnen, die Namen der größeren Lieferobjekte auf ein Post-It Zettel zu schreiben (ein Lieferobjekt per Post-It). Stellen Sie sicher, dass sich die Teilnehmer über die bedeutendsten Lieferobjekte einig sind. Stellt sich dabei heraus, dass ein Lieferobjekt zu groß ist, dann unterteilen Sie dieses und beschreiben Sie die Lieferobjekte auf der tieferen Ebene. Diese werden unter dem Objekt der höheren Ebene angeordnet. Die Lieferobjekte sollten zum besseren Verständnis aller auf einer ausreichen tiefen Stufe identifiziert werden. In der Regel genügen jedoch zwei Stufen. Meist genügt sogar eine Unterstufe. Sie als nächstes die Vorgänge, die für ein Lieferobjekt ausgeführt werden müssen. Für jeden Vorgang wird ein separates Post-It verwendet. Ordnen Sie diese unter dem jeweiligen Lieferobjekt an. Die Reihenfolge ist zu diesem Zeitpunkt noch nicht so wichtig. Entscheidend ist vielmehr, dass Sie alle erforderlichen Vorgänge identifizieren.

Betrachten Sie die Vorgänge (Arbeitspakete) für jedes Lieferobjekt und schätzen Sie den Arbeitsaufwand. Überprüfen Sie den geschätzten Aufwand jedes Vorgangs mit der Schätzschwelle. Falls diese bei einigen Vorgängen überschritten wird, gliedern Sie diese auf. Setzen Sie diesen Prozess fort, bis die Vorgänge für alle Lieferobjekte so weit definiert sind, wie sie heute überblickbar sind. Die Anzahl der Vorgänge wird nicht bei allen Lieferobjekten die gleiche sein. Einige einfache Lieferobjekte werden die Schätzschwelle in ein oder zwei Vorgängen erreichen. Andere werden drei oder vier enthalten.

Der Vorteil dieses Vorgehens liegt in der Visualisierung der entstehenden Strukturen, wodurch alle Teilnehmer zur Identifizierung aller Komponenten und Tätigkeiten beitragen können. Die einzelnen Elemente können auf einfache Weise neu angeordnet werden, wenn sich neue Erkenntnisse ergeben oder Dinge am falschen Ort platziert wurden.

Wenn dieser Prozess abgeschlossen ist, können Sie alle Sammelvorgänge und Vorgänge in Ihrem Projektmanagement-Werkzeug erfassen.

Legen Sie den Schwerpunkt erst auf die Lieferobjekte und dann auf die Vorgänge (2.1.6.P4)

Einige Leute fühlen sich bei der Strukturierung eines Projekts verunsichert, weil sie nicht genau wissen, was sie als Ausgangspunkt und oberste Ebene verwenden sollen und wie sie die Arbeit weiter unterteilen können. Obwohl von verschiedenen Punkten ausgegangen werden kann, werden sie den Fokus doch auf die Lieferobjekte legen. Wenn wir annehmen, dass die oberste Ebene immer das Gesamtprojekt ist (Ebene 0), dann umfasst die Ebene 1 die einzelnen Lieferobjekte. Nach der Beschreibung der Lieferobjekte können die Vorgänge definiert werden, die zur Entwicklung der Lieferobjekte erforderlich sind. Der Projektstrukturplan beinhaltet am Ende die Arbeitspakete, die zu einem Lieferobjekt gehören.

Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, um die Projektstruktur auf Ebene 1 festzulegen:

• Es kann in vielen Fällen von Vorteil sein, wenn Sie auf Ebene 1 die großen Lieferobjekte definieren, die Sie danach auf der nächsten Stufe in kleinere Komponenten unterteilen. Bei diesem objektorientiertem Ansatz wird das Projekt in seine technischen Bestandteile zerlegt. Diese Gliederungssystematik hält sich im Vergleich zu allen anderen Varianten am nächsten an den Projektgegenstand. Viele Fachleute empfehlen, mindestes eine Ebene des Projektstrukturplans objektorientiert auszuführen.
  
  
• In einer anderen Variante führen Sie auf Ebene 1 die Bereiche des Unternehmens auf (z.B. Verkauf, Marketing, IT, etc), die am Projekt beteiligt sind. Dann sollten Sie auf der nächsten Stufe die Lieferobjekte für jede Organisationseinheit angeben. Diese Strukturierung nach Funktionen liefert ein abstrakteres Bild als die Aufzählung von großen Lieferobjekten. In der Praxis ist die gemischte Form (sowohl nach Objekten als auch nach Funktionen) am häufigsten anzutreffen.
  
  
• Eine dritte Möglichkeit wäre, die Ebene 1 nach dem Projekt-Lebenszyklus zu definieren, z.B. in Analyse, Design, Realisierung, Test und Einführung. In die Ebene 2 kommen wieder die Lieferobjekte pro Phase. Diese Gliederung wird in der Literatur ablaufs- oder phasenorientierte Strukturierung genannt. Vielfach wird diese Strukturierung wegen Honorarordnungen oder strategischer Meilensteinen gewählt.
  

Sie sehen, dass für die oberste Ebene eines Projekts mehrere Varianten möglich sind. Gleichgültig was Sie als Ausgangspunkt wählen, Sie müssen unmittelbar danach mit den Lieferobjekten beginnen und als nächstes die einzelnen Vorgänge pro Lieferobjekt planen.

Wie groß soll der Umfang eines Vorgangs sein? (2.1.6.P5)

Bei jedem Arbeitsplan stellt sich die Frage, bis auf welche Ebene eine Arbeit in Subvorgänge aufgeteilt werden soll. Einen Teil der Antwort finden Sie in Abschnitt ?2.1.2 Arbeits- und Budgetplanung / Schätzschwelle?. Zusätzlich dazu sollte in Betracht gezogen werden:

• Eine Aufgabe sollte aus zusammenhängenden und kontinuierlichen Subvorgängen bestehen. Wenn Sie z.B. den Vorgang 'Test- und Schulungs-Strategie' haben, dann ist es besser, diesen weiter zu unterteilen, da eine Teststrategie keine Beziehung zu einer Schulungsstrategie hat und beide Vorgänge nicht zwangsläufig hintereinander ablaufen müssen.
  
  
• Eine Tätigkeit sollte von der gleichen Person oder der gleichen Gruppe von Leuten ausgeführt werden. Wenn für eine Tätigkeit unterschiedliche Leute erforderlich sind sollten Subaktivitäten gebildet werden.
  
  
• Eine Aufgabe muss von den betroffenen Personen vollständig verstanden werden. Wenn dies nicht der Fall ist, sollte eine weitere Aufteilung vorgenommen werden bis Klarheit besteht.
  
  
• Abschließend soll eine Arbeit nach dem Gesichtspunkt unterteilt werden, dass sie der Projektmanager noch sinnvoll planen und kontrollieren kann. Theoretisch könnte ein Arbeitsplan auf Tätigkeiten von je ein oder zwei Stunden heruntergebrochen werden. Dies ist sicher nicht sinnvoll.
  

Machen Sie die Projektstruktur nicht zu groß (2.1.6.P6)

Es ist wichtig, dass Sie bei der Projektstrukturierung die Anzahl der Ebenen nicht zu groß werden lassen. Je nach dem Vorgehen, das Sie wählen, werden Sie eine bis drei Ebenen benötigen, um die Lieferobjekte zu definieren. Nehmen Sie als Faustregel für die Tiefe an, dass diese 5 Stufen nicht übersteigen sollten. Kleinere Projekte sollten mit zwei bis drei Ebenen auskommen. Bei größeren Projekten werden Sie auf eine größere Anzahl Ebenen kommen. Dabei werden Sie auch an einen Punkt kommen, wo Sie die Komplexität der vielen Komponenten und deren Beziehungen zu einander nicht mehr beherrschen. Stoppen Sie den Strukturierungsprozess und beurteilen Sie Ihre erreichten Ergebnisse. Es kann sich dabei herausstellen, dass Sie Ihre Vorgänge zu detailliert unterteilt haben oder Ihre Lieferobjekte zu umfangreich sind. Versuchen Sie in letzterem Fall die Lieferobjekte auf der obersten Ebene weiter zu unterteilen, was sicher zu weniger Ebenen führen wird.

Phasen und Etappen (2.1.6.P7)

Die Unterteilung eines Projekts in Phasen und Etappen ist eine häufig verwendete Methode. Auch wenn es keine allgemein gültige Definition des Begriffs Phase gibt, handelt es sich dabei um eine Zusammenfassung von gleichartigen Aufgaben in sachlicher und zeitlicher Hinsicht.

• Phase: Wir sprechen z.B. von einem Frühstadium, wenn wir zu Beginn des Projekts die Geschäfts-Anforderungen erheben und damit verbundene Arbeiten ausführen. Wenn für das Projekt ein Prototyp gebaut werden muss, planen Sie eine Prototyping-Phase. Die Tests wickeln Sie in der Testphase ab. Phasen gliedern Projekte in Zeitabschnitte, die hintereinander durchlaufen werden und vielfach mit einem Meilenstein enden.
  
  
• Phase und Etappe: Großprojekte werden vielfach in eine Reihe von in sich geschlossenen, aber zusammenhängenden Projekten unterteilt, die den Phasen entsprechen. So kann das Projekt zur Definition der Basisfunktionalität als Phase I bezeichnet werden. Das Projekt zur Realisierung ist die Phase II und das Rollout bildet die Phase III des Gesamtprojekts. Allgemein ausgedrückt ist eine Phase ein eigenständiges Projekt im Rahmen eines größeren Gesamtvorhabens.
  
  
  Eine Etappe kann auch eine Abgrenzung innerhalb einer Phase sein. Beispielsweise ist die Erstellung der Geschäftsanforderung eine Etappe innerhalb der Analysenphase.

Ob Sie den Begriff Phase oder Etappe verwenden, ist letztendlich Ihrem Geschmack überlassen. Im Englischen werden die Ausdrücke Etappe (stage) und Phase (phase) gezielter verwendet als im Deutschen.

PSP - Verzeichnis (2.1.6.P8)

Bei großen Projektstrukturplänen ist es nützlich, die wichtigen Informationen in einem Verzeichnis zu sammeln. Es enthält alle Strukturierungsebenen und hilft Ihnen die einzelnen Vorgänge zu organisieren und zu überwachen. Für jede Strukturierungsebene werden die Arbeitspakete, die Vorgänge, eine kurze Beschreibung, der PSP-Code (1.1, 1.1.1 1.1.2, etc) und die geschätzte Dauer geführt. Für kleinere Projekte sind solche Verzeichnisse in Normfall nicht erforderlich. Wenn Ihr PSP jedoch hunderte oder gar tausende von Vorgängen enthält, ist es unmöglich, diese von Hand aufzuführen. In einem Tool dokumentiert, helfen sie Ihnen, Änderungen und deren Einfluss auf das Projekt und die Termine leichter zu verfolgen. Zudem haben Sie damit nützliche Informationen für ein späteres Projekt zur Hand.