2.1.1 Arbeits- und Budgetplanung / Schätzungen

Überblick (2.1.1.P1)

Unter Schätzung versteht man die genäherte Bestimmung von Zahlenwerten, Größen oder Parametern durch Augenschein, Erfahrung oder statistisch-mathematische Methoden.
Das Ergebnis einer Schätzung weicht im Regelfall vom "wahren Wert" ab, wobei diese Abweichung - je nach Methode und Sachverhalt - meist von 10-100 Prozent bis herab zu einem Millionstel liegen kann (Quelle Wikipedia).

Dieser Abschnitt führt Sie durch einen Prozess zur Schätzung von Aufwand, Kosten und Projektdauer. Er startet mit dem Schätzen der Aufwände. Dauer und Kosten können daraus abgeleitet werden.

Bevor Sie beginnen (2.1.1.P2)

1. Verschaffen Sie sich ein klares Bild von der Arbeit, die Sie schätzen müssen. Sie machen Schätzfehler, wenn Sie nicht wissen, was sich hinter einer Aufgabe verbirgt. Vermeiden Sie es daher, zu einer Tätigkeit eine Schätzung abzugeben, die Sie nicht verstehen. Bei Unsicherheiten können Sie einen Sicherheitszuschlag verwenden (Erklärung folgt später).
   
   
2. Legen Sie fest, wer im Schätzprozess mitwirken soll. Haben Sie als Projektmanager genügend Wissen, um alles selbst schätzen zu können? Möglicherweise nicht. Suchen Sie bei den Teammitgliedern, Kunden, Fachexperten, etc. Unterstützung. Daraus resultieren in der Regel viel genauere Schätzungen, als wenn Sie alles alleine gemacht hätten.
   
   
3. Stellen Sie fest, ob irgendwelche Einschränkungen bestehen, die Sie beim Schätzen mit berücksichtigen müssen. Ist z.B. der Endtermin fix vorgegeben (timeboxed)? Wird Six-Sigma-Qualität für die Lieferobjekte erwartet oder reicht die 80/20 Regel? Gibt es ein fixes Budget, das nicht erhöht wird (Sie müssen ggf. den Projektinhalt und ?umfang reduzieren, um im Budget zu bleiben)? Die Kenntnis dieser Restriktionen hilft Ihnen, fundierte Annahmen für die gesamte Abstimmung von Kosten, Dauer und Qualität zu treffen.
   
   
4. Verwenden Sie, wenn möglich, mehrfache Schätzverfahren. Es gibt dazu eine Reihe von Methoden. Verwenden Sie gegebenenfalls zwei Schätzmethoden. Wenn Sie dabei ähnliche Schätzwerte erzielen, werden Sie ein größeres Vertrauen zu Ihren Zahlen haben. Weichen sie stark von einander ab, dann sollten Sie Ihren Schätzvorgang noch einmal überprüfen oder für die Verifizierung eine andere Methode verwenden.
   

2.1.1.P3 Aufwandsschätzung

Bevor die Dauer und die Kosten ermittelt werden, muss zuerst der Arbeitsaufwand geschätzt werden. Nutzen Sie dazu den folgenden Prozess:

1. Bestimmen Sie zuerst den notwendigen Detaillierungsgrad. Je genauer die Schätzung sein soll, desto detaillierter muss sie durchgeführt werden. Wird von Ihnen eine grobe Schätzung (rough order of magnitude ROM -25% bis +75%) erwartet, werden Sie mit einem Minimum an Detail auskommen und schnell ans Ziel kommen. Müssen Sie dagegen mit einer Genauigkeit von +/- 10% kalkulieren, werden Sie sich, nebst viel mehr Zeit, viel mehr Gedanken über die einzelnen Arbeitsgänge machen müssen.
   
   
2. Geben Sie eine erste Schätzung des Arbeitsaufwands an, für jeden Vorgang und auch für das gesamte Projekt. Nutzen Sie dazu die Techniken, die unter 2.2.1 Schätzungstechniken beschrieben werden.
   
   
3. Berücksichtigen Sie beim Schätzen des Arbeitsaufwands, welche Arbeitskräfte für die Aufgaben eingesetzt werden (wahlweise). Ihre Schätzungen beruhen wahrscheinlich auf der Überlegung, wie aufwändig eine Aufgabe für eine durchschnittliche Arbeitskraft ist. (Oder vielleicht darauf, wie aufwändig die Aufgabe wäre, wenn Sie sie erledigten.) Manchmal wissen Sie auch schon, welcher bestimmte Mitarbeiter oder welcher Typ von Mitarbeiter die Aufgabe übertragen bekommen wird. Wenn dies der Fall ist, ist es unter Umständen sinnvoll, die Schätzung höher oder niedriger anzusetzen. Vielleicht veranschlagen Sie beispielsweise einen Vorgang auf 40 Arbeitsstunden. Darüber hinaus wissen Sie jedoch, dass derjenige, der die Aufgabe erledigen wird, ein unerfahrener Praktikant ist. In diesem Fall sollten Sie Ihre Schätzung vielleicht auf 80 Stunden verdoppeln. Eine andere Reihe von Vorgängen haben Sie möglicherweise auf 200 Stunden veranschlagt. Sie wissen jedoch, dass Sie für diese Aufgabe einen erfahrenen Lieferanten anheuern werden, und können daher die Schätzung ohne Bedenken auf 150 Stunden reduzieren. Diesen Schritt können Sie selbstverständlich nur dann vornehmen, wenn Sie eine Vorstellung haben, welche Mitarbeiter an einem Projekt mitwirken werden.
   
   
4. Berechnen Sie die Arbeitsaufwände von Spezialisten mit ein. Vergewissern Sie sich, dass Sie Arbeitsaufwände für Teilzeitkräfte und Spezialisten mit einberechnet haben. Dies könnten etwa Freiberufler, Trainingsspezialisten, Administrationshilfen, etc. sein. Mitarbeiter und Kompetenzen dieser Art sind auf den ersten Blick möglicherweise leicht zu übersehen, obgleich Sie für spezielle Aufgaben auf sie angewiesen sind. Diese Mitarbeiter sind in aller Regel in einer Support-Funktion an dem Projekt beteiligt und vielfach wird nicht daran gedacht, diese Vorgänge in den Projektstrukturplan mit einzubeziehen.
   
   
5. Rechnen Sie mit Nacharbeit (wahlweise). In einer perfekten Welt würden alle Projektlieferobjekte auf Anhieb gelingen. In der Realität ist dies normalerweise nicht der Fall. Wenn Sie in Ihrem Arbeitsplan nicht in Betracht ziehen, dass Nacharbeit anfallen könnte, kann es leicht geschehen, dass Sie den Arbeitsaufwand, den die Fertigstellung eines Lieferobjekts insgesamt in Anspruch nimmt, unterschätzen. Dies ist nicht mit Umfangsänderungen zu verwechseln. Wenn Sie ein Lieferobjekt produzieren, das nicht alle ursprünglichen Anforderungen erfüllt oder von seiner Qualität her problematisch ist, kann es vorkommen, dass Sie Nacharbeit leisten müssen. Wenn das ursprüngliche Lieferobjekt jedoch deswegen inakzeptabel ist, weil zusätzliche Ansprüche bezüglich neuer Merkmale, Funktionen oder Anforderungen hinzugekommen sind, dann sollten Sie Inhalts- und Umfangsänderungs-Management betreiben. Es gibt mehrere Methoden, wie Sie den mit Nacharbeit verbundenen Arbeitsaufwand berücksichtigen können.
   
   Addieren Sie den zusätzliche Arbeitsaufwand zur ursprünglichen Schätzung. Dies ist vermutlich der Weg, der am häufigsten eingeschlagen wird.
   
   
   Setzen Sie einen separaten Vorgang in die Planung ein. Bei diesem Vorgehen schätzen Sie zunächst den Aufwand für die erste Fertigstellung des Lieferobjektes. Danach fügen Sie einen weiteren Vorgang für Korrekturen mit Aufwand und Dauer hinzu. Fügen Sie weitere Korrekturaktivitäten hinzu, soweit diese notwendig sind.
   
   
   Setzen Sie am Ende einer Phase einen Puffer für die Überarbeitung von Lieferobjekten ein. Diese ist ein Budget- und Planungspolster, das einer Gruppe von Lieferobjekten zugeordnet ist im Gegensatz zu einem separaten Vorgang pro Lieferobjekt. Der Puffer kann aus den Überarbeitungsaufwendungen der einzelnen Vorgänge abgeleitet oder als Prozentsatz berechnet werden.
   
   
6. Addieren Sie einen Aufwand für Projektmanagement hinzu. Dies sind Aufwendungen, um ein Projekt erfolgreich und aktiv zu managen. Projektmanagement erfordert Zeit und ist somit mit Kosten verbunden. Im Allgemeinen können Sie 15% des Aufwandes für Projektmanagement hinzufügen. Für ein Projekt mit 12.000 Stunden Aufwand (7-8 Leute) ist demnach ein Vollzeit-Projektmanager (1800 Stunden) erforderlich. Wenn ein Projekt auf 1000 Stunden geschätzt ist, würde der Arbeitsaufwand für das Projektmanagement 150 Stunden betragen. Das wäre nicht genug für einen Vollzeitbeschäftigung, so dass der Projektmanager entweder als Teilzeitkraft beschäftigt sein sollte oder dass ihm weitere nicht projektmanagement-spezifische Aufgaben zugewiesen werden sollten.
   
   
7. Addieren Sie einen Sicherheitszuschlag zum geschätzten Stundenaufwand. Dieser wird verwendet, um Unsicherheiten oder Risiken in der Schätzung abzudecken. Wenn Sie Aufgaben schätzen müssen, die nicht klar definiert sind, schlagen Sie 50%, 75% oder mehr auf, ebenso wenn Sie Zeitschätzungen kurzfristig abgeben müssen. Selbst wenn Sie genügend Zeit für eine Schätzung haben, sind 10-25% Zuschlag angebracht. Keinen Zuschlag einzurechnen würde bedeuten, dass Sie 100%-iges Vertrauen in Ihre Schätzung haben. Dies kann der Fall sein, wenn Sie Projekte ähnlicher Art bereits durchgeführt haben. Führen Sie die Sicherheitszuschläge als separate Punkte auf und versehen Sie die Schätzungen der einzelnen Arbeitspakete nicht mit "Polstern". Wenn Ihre Organisation dies nicht zulässt, haben Sie leider keine andere Wahl, als den Zuschlag der Schätzung jedem einzelnen Arbeitspaket aufzuschlagen. Dies ist zwar nicht die angestrebte Handhabung, aber immer noch besser als keine Unsicherheiten zu berücksichtigen.
   
   
8. Errechnen Sie den Gesamtaufwand.
   
   
9. Überprüfen und Anpassen. Wenn Sie alle Komponenten zusammenrechnen, erscheint die Schätzung manchmal offensichtlich hoch oder auch niedrig. Wenn Ihnen Ihre Schätzung seltsam erscheint, sollten Sie an den Anfang zurückgehen, die Schätzungen realistischer bewerten und anpassen. Vergewissern Sie sich außerdem, ob Ihr Schätzungsmodell einheitlich und zweckmäßig ist. Wenn etwa eine sich wiederholende Aktivität geplant ist, könnten Sie gleich zu Anfang den Gesamtaufwand kalkulieren, indem Sie den Aufwand dieser Aktivität mit der Anzahl ihrer Durchführung multiplizieren. Eventuell kürzen Sie die Schätzung für solche Aktivitäten, weil Sie wissen, dass sich der Aufwand mit zunehmender Routine verringern wird. Sie sollten auch beachten, dass ähnliche Aktivitäten auch ähnlich hoch eingeschätzt werden, und dies andernfalls entsprechend korrigieren.
   
   
10. Dokumentieren Sie alle Annahmen. Sie werden niemals im vorneherein alle Details über ein Projekt kennen. Daher ist es wichtig, dass Sie alle getroffenen Annahmen Ihrer Schätzungen dokumentieren.

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2.1.1.P4 Schätzen der Dauer

Während der Arbeitsaufwand normalerweise in Stunden angegeben wird, wird die Dauer in Tagen und in einem Endtermin angegeben. So könnte beispielsweise die Aussage, dass die Dauer eines Projekts drei Monate beträgt, zu Verwirrung führen, da Sie nicht wissen, ob die Dauer tatsächlich 90 Tage beträgt oder 60 Arbeitstage. Stattdessen sollten Sie vielmehr sagen, dass die Dauer 90 Tage beträgt und der veranschlagte Endtermin der 31. Dezember 2004 ist. Wenn Sie die Schätzung auf diese Weise beschreiben, ist die veranschlagte Projektdauer in Tagen sowie der angestrebte Endtermin eindeutig.

Wenn jeder acht Stunden am Tag arbeiten würde und über diese gesamte Zeit hinweg absolut 100%ig produktiv wäre, könnten Sie die Dauer ganz einfach berechnen, indem Sie den Arbeitsaufwand in Stunden nehmen und ihn durch die Anzahl an Arbeitskräften und dann noch durch die Anzahl an Stunden dividieren, die diese pro Tag arbeiten. Wenn beispielsweise ein Vorgang auf 80 Stunden veranschlagt wird, ihm ein Mitarbeiter zugewiesen ist, und dieser Mitarbeiter acht Stunden am Tag arbeitet, würde die Dauer (80 : 1 : 8) = 10 Tage betragen. Wenn vier Mitarbeiter eingesetzt würden, würde die Dauer dementsprechend (80 : 4 : 8) = 2,5 Tage betragen.

Diese Idealbedingungen sagen jedoch nichts darüber aus, wie die Arbeit in Wirklichkeit erledigt wird. Daher können Sie bei Vorgängen mit beschränkten Ressourcen mit Hilfe des folgenden Prozess? die Arbeitsstunden in Dauer umwandeln.

1. Schätzen Sie, wie viele Arbeitsstunden pro Tag produktiv sind. Normalerweise besteht der erste Schritt darin, zu bestimmen, wie viele produktive Arbeitsstunden Sie über einen bestimmten Zeitraum für jeden beschäftigten Mitarbeiter berechnen können. Mit anderen Worten, wenn die Dauer eines Vorgangs auf 40 Arbeitsstunden veranschlagt wird, ist es unwahrscheinlich, dass der Vorgang innerhalb einer Kalenderwoche ohne Überstunden abgeschlossen werden kann. Wenn Sie einen Faktor von 6,0 bis 6,5 produktiven Arbeitsstunden am Tag ansetzen, wird dies es Ihnen ermöglichen, Krankschreibungen, Abteilungssitzungen, verwaltungstechnische Aufgaben, Kaffeepause, etc. zu berücksichtigen. Für weitere Details vgl. ?2.1.5. Schätzung der produktiven Arbeitsstunden pro Tag?.
   
   
2. Bestimmen Sie, wie viele Mitarbeiter Sie jedem Vorgang zuordnen müssen. Je mehr Ressourcen Sie einem Vorgang zuordnen, desto schneller wird sie erledigt. Es ist naheliegend, dass zwei Personen mit einer Aufgabe schneller fertig werden als eine, aber nicht doppelt so schnell. Ähnlich kann mit einer dritten Person die Fertigstellung einer Aufgabe beschleunigt werden, aber nicht verdreifacht werden. Ab einem gewissen Zeitpunkt werden noch mehr Mitarbeiter die Fertigstellung einer Aufgabe nicht mehr beschleunigen, sondern nur noch verlangsamen.
   
   
3. Berücksichtigen Sie die verfügbaren Werktage, und ziehen Sie dabei freie Tage, Urlaub und Fortbildungen in Betracht. Dies wurde im Produktivitätsfaktor im Punkt 1 nicht mit einberechnet, da diese nicht zum Projekt gehörige Zeit im Voraus eingeplant und berücksichtigt werden kann. So kann beispielsweise bei einem dreimonatigen Projekt ein Team-Mitglied zwei Tage frei nehmen, während ein weiteres Mitglied zehn Urlaubstage hat. Berücksichtigen Sie, um präziser zu sein, sämtliche Tage, von denen Sie wissen, dass Ihr Team nicht zur Arbeit am Projekt zur Verfügung stehen wird.
   
   
4. Berücksichtigen Sie sämtliche Arbeitskräfte, die nicht Vollzeit arbeiten. Wenn Ihnen eine Arbeitskraft 50 % der Zeit zur Verfügung steht, wird sie mindestens doppelt so lange brauchen, um irgendeinen einzelnen Vorgang zu erledigen. Wenn Sie einen Vorgang vor sich haben, dessen Dauer auf 40 Stunden veranschlagt wird, und Sie eine Arbeitskraft einsetzen, die nur 25 % ihrer Zeit verfügbar ist, wird die Dauer im Endergebnis mindestens vier Wochen wenn nicht mehr betragen.
   
   
5. Berücksichtigen Sie den Produktivitätsverlust durch Multitasking. Dies ist machbar, wenn Sie eine Vorstellung davon haben, wie viele Arbeitskräfte Sie wirklich einsetzen werden, und wie viel zusätzliche Arbeit diese erledigen werden. (Wenn Ihnen diese detaillierten Informationen nicht vorliegen, wird es Ihnen schwer fallen, den Produktivitätsverlust durch Multitasking zu berücksichtigen, obgleich sie vielleicht einen allgemeinen Durchschnittswert irgendeiner Art abziehen können.) Wenn ein Mitarbeiter an einer Vielzahl von Projekten beteiligt ist, oder vielleicht an einer Kombination aus Projekten und Support-Tätigkeit, muss eine weitere Reduzierung der Produktivität berücksichtigt werden. Dies spiegelt die Tatsache wider, dass ein Mitarbeiter, wenn sein Einsatz sich auf zwei oder mehr nicht zusammenhängende Arbeitsaufgaben verteilt, eine gewisse Zeit braucht, um die eine zu beenden und mit der anderen zu beginnen. Wenn beispielsweise ein Mitarbeiter 20 Stunden pro Woche an zwei Projekten mitarbeitet, wird er zusätzliche produktive Zeit verlieren, indem er zwischen den beiden Arbeitsaufgaben hin und her pendelt. Wenn er an drei (oder mehr) mitarbeitet, könnte sich bei jeder Arbeitsaufgabe ein Einschnitt in die Produktivität von bis zu 20% ergeben.
   
   
   Nehmen wir beispielsweise an, eine Arbeitskraft wird 24, 10 und 6 Stunden pro Woche in drei Projekten eingesetzt. Die Projektmanager sollten anfänglich einen Faktor ansetzen, da die produktive Arbeitszeit, realistisch betrachtet, eher bei 20, 8 und 4 Stunden pro Woche liegt. Da wir es mit drei Projekten zu tun haben und das Beendigen und Anfangen der einzelnen Arbeiten Zeit in Anspruch nehmen wird, könnte darüber hinaus der neu berechnete Faktor an produktiver Zeit eher bei jeweils 16, 6 und 3 Stunden pro Projekt liegen.
   
   
6. Kalkulieren Sie Verspätungen und Verzögerungen mit ein. Manche Vorgänge nehmen nur wenige Arbeitsstunden in Anspruch, dauern aber dennoch lange. Wenn Sie beispielsweise auf Ressourcen angewiesen sind, die ein Zulieferer zur Verfügung stellt, brauchen Sie zwar vielleicht nur sehr wenige Arbeitsstunden, doch Sie müssen warten und können erst anfangen, wenn der Zulieferer startbereit ist. Ein weiteres Beispiel ist die Dauer, die die Abnahme eines Lieferobjekts in Anspruch nimmt. Der Arbeitsaufwand beträgt Ihrer Veranschlagung nach vielleicht nur wenige Stunden, doch es kann eine ganze Reihe von Tagen oder Wochen dauern, bis die Abnahme tatsächlich erfolgt.
   
   
7. Bestimmen Sie, welche Aufgaben gleichzeitig erledigt werden können. Bei der Erstellung des Arbeitsplans identifizieren Sie, welche Arbeitspakete aufeinander folgend und welche Arbeiten parallel ausgeführt werden können. Wenn Sie über genügend Arbeitskräfte verfügen, können viele Vorgänge parallel ablaufen. Dies sollte sich im Arbeitsplan widerspiegeln, und es wird Ihnen dabei helfen, den Terminplan zu straffen. Ebenso müssen Sie beachten, dass nicht alle Vorgänge und alle Team-Mitglieder untereinander austauschbar sind. Es mag eine Gruppe von Vorgängen geben, die parallel erledigt werden können, aber dennoch hintereinander bearbeitet werden müssen, da nur ein Mitarbeiter die benötigte Qualifikation für diese Arbeit besitzt.
   
   
8. Dokumentieren Sie alle Annahmen. Sie werden niemals von vorneherein alle Details über ein Projekt kennen. Daher ist es wichtig, alle Annahmen, von denen Sie ausgehen, während Sie die Veranschlagungen treffen, zu dokumentieren.

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2.1.1.P5 Kostenschätzung

Kosten können erst nach Zuweisung der Ressourcen erfolgen. Dabei kennen Sie teilweise die Personen bereits namentlich oder Sie wissen, welche Qualifikationen der Tätigkeit zugrunde liegen müssen.

1. Arbeitskosten. Bei einem Projekt fallen Arbeitskosten und Nicht-Arbeitskosten an. Die Arbeitskosten ergeben sich aus dem Stundenaufwand und dem Stundentarif. In vielen Unternehmen werden die Arbeitskosten für interne Mitarbeiter mit null angesetzt, da ihre Kosten gegen ein Abteilungsbudget gebucht werden. In anderen Firmen ist dies so. Auf jeden Fall müssen externe Beratungskosten in das Projekt mit eingerechnet werden. Wenn Sie sich über den Einsatz von externer Beratung noch nicht sicher sind, treffen Sie entsprechende Annahmen und dokumentieren Sie diese.
   
   
   Bei der Kalkulation von durchschnittlichen Stundenkosten pro Mitarbeiter müssen immer auch Sozialleistungen und Zuschüsse berücksichtigt werden. In manchen Unternehmen werden solche Sozialleistungen und Zuschüsse nachträglich ins Gesamtbudget eingerechnet. Bei anderen Unternehmen werden diese Aufwendungen überhaupt nicht berücksichtigt. Sofern die Sozialleistungen und Zuschüsse einkalkuliert werden, sind diese vorwiegend als fixer Prozentsatz den Stundenkosten aufgeschlagen (Zuschlagskalkulation).
   
   
   Wenn Sie externes Personal einsetzen, müssen deren Kosten grundsätzlich geschätzt und ins Budget mit einberechnet werden. Sie müssen die Art der externen Ressourcen und deren Stundensatz festlegen. Dann wird der jeweilige Stundensatz mit der Stundenzahl, die er für dieses Projekt einnehmen wird, multipliziert. Wenn Sie sich der tatsächlichen Kosten einer Ressource nicht sicher sind, setzen Sie allgemein gültige Standarthonorare für die betroffene Stelle ein. Wenn Sie nicht sicher sind, ob Ihr Projekt überhaupt externe Kräfte brauchen wird, treffen Sie Annahmen und dokumentieren sie.
   
   
2. Kalkulieren Sie neben den Arbeitskosten alle weiteren Kosten, die anfallen können. Manche dieser Kosten wie Schulungs- oder Teamtrainings-Ausgaben haben zwar mit Menschen zu tun. Dennoch werden diese als Nicht-Personal-Kosten angesehen, da sie weder etwas mit dem Löhnen noch mit Honorarkosten eines Auftragnehmers zu tun haben. Beachten Sie außerdem, dass in einigen Unternehmen nur die Löhne, nicht aber die Kosten für Auftragsnehmer zu den Arbeitskosten gezählt werden. Jeder Projektmanager muss die Buchhaltungsregeln in seinem eigenen Unternehmen sehr genau kennen, um sicherzustellen, dass die Arbeitskosten sowie die anderweitigen Kosten richtig verteilt werden.
   
   
   Im Allgemeinen jedoch gehört Folgendes nicht zu den Arbeitskosten
   
   
   • Hard- und Software
   • Reisespesen
   • Schulungen
   • Teambildung
   • Räumlichkeiten
   • Ausrüstung
   • Material und Hilfsstoffe
   
   
3. Bei der Projektplanung können nicht alle Aspekte im Voraus bekannt sein. Dokumentieren Sie daher alle Annahmen, die Sie bei der Kostenschätzung treffen.

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