1.2.2 Definition des Projekts / Rollen und Verantwortlichkeiten

Überblick (1.2.2.P1)

In Projekten unterschiedlicher Größe sind die Mitarbeiter je nach Bedarf auf unterschiedliche Art und Weise organisiert. In einem kleinen Projekt ist nur wenig Organisationsstruktur vonnöten. Hier mag es einen Hauptsponsor, einen Projektmanager und ein Projektteam geben, oder vielleicht auch nur einen Projektmanager und einen Projektsponsor. An großen Projekten jedoch sind sehr viel mehr Leute beteiligt, und es ist von entscheidender Bedeutung, dass diese wissen, welche Tätigkeiten von ihnen erwartet werden und welche Funktion sie übernehmen sollen. In diesem Abschnitt werden einige der üblichen (und weniger gängigen) Funktionen in einem Projekt aufgeführt, die für Ihr Projekt unter Umständen definiert werden müssen (in alphabetischer Reihenfolge).

Anwender: Sie sind diejenigen, die die Lieferobjekte des Projekts in der Praxis nutzen werden. Die Anwender sind mitunter auch stark im Projekt involviert, wie z. B. bei der Definition der Anforderungen oder im Testprozess. Hier kann es sinnvoll sein, die beteiligten Anwender explizit zu benennen und ihnen klare Verantwortlichkeiten zuzuordnen. Manchmal gibt es innerhalb und außerhalb der Kundenorganisation Anwender. Wenn Ihr Unternehmen beispielsweise über ein System zur Erbringung von Zeitnachweisen verfügt, ist die Kundenorganisation vielleicht die Personalabteilung. Zu den Anwendern würden aber dennoch Mitarbeiter sämtlicher Organisationen gehören, die dieses System verwenden.

Kunde: Die Kunden sind die Nutznießer eines Projekts oder einer Dienstleistung. Für sie wird das Projekt gemacht. (Indirekte Nutznießer sind wahrscheinlich die Stakeholder.)

Kunden-Projektmanager: Bei großen Projekten können die Kunden eine primäre Kontaktperson bestimmen, die mit dem Projektmanager vergleichbar ist. In einem IT-Projekt kann z. B. der IT-Leiter die Gesamtverantwortung für das Projekt übernehmen. Daneben kann es aber auch Projekte auf der Kundenseite geben, die das IT-Projekt unterstützen und für die ein Kunden-Projektmanager verantwortlich ist. Der IT-Projektmanager und der Kunden-Projektmanager sind gleichgestellt und arbeiten zusammen, um die Gesamtlösung zu entwickeln und einzuführen.

Der Kunden-Projektmanager wird üblicherweise vom Sponsor ernannt und hat darüber hinaus folgende Pflichten:

• Alle Projekte, die in der Kundenorganisation zum Support des Endergebnisses durchgeführt werden, erfolgreich managen.
  
  
• Dafür sorgen, dass Kundenressourcen nach Bedarf zur Verfügung stehen, Anforderungen bereitstellen, die Verbraucherakzeptanz testen und Training abhalten.
  
  
• Sicherstellen, dass die Testdaten und die Tests der Anwenderakzeptanz präzise und umfassend sind.
  
  
• Die erforderlichen Anwenderprozesse und -prozeduren zum Support der abgelieferten Lösung entwickeln und implementieren.
  
  
• Ein Budget für die Kundenressourcen bereitstellen.

Lenkungsausschuss: Im Lenkungsausschuss sind normalerweise hochrangige Stakeholder vertreten, die auf strategischer Ebene das Projekt beraten und führen. Er übernimmt dabei nicht die Rolle des Sponsors, sondern hilft, den strategischen Input im Unternehmen zu verbreiten. Die Mitglieder sind normalerweise organisatorisch gleichgestellt und bilden eine Kombination von direkten Kunden und indirekten Stakeholders.

Lieferanten / Verkäufer: Obwohl einige Firmen interne Lieferanten haben, bezieht sich dieser Begriff im TenStep Projektmanagement-Prozess auf Drittfirmen bzw. Personen, die für Drittfirmen arbeiten. Diese können Unterlieferanten sein, die unter Ihrer Leitung arbeiten, oder sie liefern für Ihr Projekt Material, Ausrüstung, Hardware, Software oder Zubehör. Je nach ihrer Rolle kann es erforderlich sein, sie im Organigramm aufzuführen, v.a. dann, wenn sie z.B. kritische Komponenten für Ihr Projekt liefern.

Linien-Manager: Der Linien-Manager ist die Person, an die Sie innerhalb Ihrer funktionellen Organisation berichten. Normalerweise beurteilt er auch Ihre Leistung. Der Linien-Manager kann auch Projektmanager sein, muss es aber nicht. Wenn dem nicht so ist, dann haben Sie in Ihrer Organisation vermutlich ein Matrixmanagement.

Programm-Manager: Dieser hat die Vollmacht über ein Programm. (Ein Programm ist der Überbegriff über eine Anzahl zusammenhängender Projekte.) Der Programm-Manager kann auch selbst für ein oder mehrere Projekte innerhalb des Programms verantwortlich sein. Er leitet aber immer die Gesamtplanung und das Management des Programms. Alle Projektmanager innerhalb eines Programms berichten an den Programm-Manager.

Projekt-Direktor: Eine Rolle für einen Senior Manager, der einen gewissen Einfluss und Kontrolle bei einem Projekt ausübt. In vielen Fällen übernimmt der Linien-Manager des Projektmanagers diese Rolle. Dies ist keine Standardrolle und kann flexibel je nach den Umständen und involvierten Personen verwendet werden. Die Verantwortlichkeiten der Rolle sind ebenfalls flexibel und sollten im Planungsprozess genau definiert werden.

Projektmanager: Projektdirektor. Im TenStep Prozess übernimmt der Linienmanager des Projektmanagers diese Rolle. Es ist keine Standardrolle, und sie kann je nachdem, welche Umstände gegeben und welche Personen beteiligt sind, flexibel gestaltet werden. Die Pflichten dieser Rolle sind ebenfalls flexibel und sollten im Planungsprozess genau definiert werden.

Dabei wird berücksichtigt, dass in den meisten Organisationen der Projektmanager nicht die gesamte Verantwortung für ein Projekt trägt. Üblicherweise spielt dabei auch der Linienmanager des Projektmanagers eine Rolle: er hilft bei der Beschaffung von Ressourcen und dem Lösen schwieriger Issues, befasst sich mit der Politik der Organisation, etc.

Projektteam: Das Projektteam besteht aus den Vollzeit- und Teilzeit-Mitarbeitern, die die geplanten Lieferobjekte erarbeiten und so zur Erreichung der Projektziele beitragen. Sie sind dafür verantwortlich, dass sie:

• Ihre zugeteilten Arbeiten verstehen
  
  
• Die einzelnen Tätigkeiten detaillierter planen, soweit dies noch erforderlich ist
  
  
• Die Arbeiten innerhalb des Budgets, der Termine und Qualitätserwartungen ausführen
  
• Den Projektmanager über Issues, Inhalts- und Umfangsänderungen, Risiken und Qualitätsfragen informieren
  
  
• Aktiv den Projektstatus kommunizieren

Das Projektteam kann sich aus Mitarbeitern einer einzigen oder aus mehreren Organisationseinheiten zusammensetzen. Ein linienübergreifendes Team zeugt häufig von einem Matrixmanagement in Ihrem Unternehmen.

Qualitätsmanager. In einem großen Projekt kann das Qualitätsmanagement sehr viel Projektmanagement-Zeit in Anspruch nehmen, so dass es sich lohnen würde, einen Qualitätsmanager zu ernennen. Dieser würde unter Anleitung des Projektmanagers den Qualitätsplan verfassen, die Prozeduren zur Qualitätskontrolle und Qualitätsgarantie entwickeln, überprüfen, dass diese Prozesse auch befolgt werden und Teammitgliedern in Fragen der Qualität mit Rat und Richtlinien zur Seite stehen.

Risikomanager. In einem großen Projekt kann das Risikomanagement einen beträchtlichen Teil der Arbeit eines Projektmanagers ausmachen, und es könnte von Vorteil sein, jemanden mit der Koordinierung des Risikomanagement-Prozesses zu beauftragen. Der Projektmanager trägt nach wie vor die Hauptverantwortung für die Projektrisiken, doch der Risikomanager würde den Prozess der Identifizierung, Klassifizierung und Quantifizierung der Risiken kontrollieren und den Risikomanagementplan auf seinen Erfolg hin überwachen.

Sponsor (Executive-Sponsor und Projekt-Sponsor): Dieser besitzt die höchste Vollmacht über das Projekt. Der Executive-Sponsor stellt die finanziellen Mittel zur Verfügung, entscheidet über Issues und Inhalts- und Umfangsänderungen, nimmt die wichtigen Lieferobjekte ab und bestimmt die strategische Richtung des Projekts. Er setzt das Projekt im Unternehmen durch. Je nach Größe des Projekts und seiner hierarchischen Stellung kann er das taktische Management an einen Projekt-Sponsor delegieren. In einem solchen Fall vertritt der Projekt-Sponsor den Executive-Sponsor im Tagesgeschäft. Bei größeren Entscheidungen zieht er den Executive-Sponsor hinzu.

Des Weiteren wird der Sponsor:

• Die geschäftlichen Ziele des Projekts definieren.
  
  
• Gegenüber der nächst höherer Managementebene die Interessen des Projekts vertreten.
  
  
• Bestimmen, ob das Projekt ein Erfolg ist. Wenn das Projekt nicht ganz erfolgreich verlaufen ist, ermittelt der Projektsponsor den Grad des Erfolgs.
  
  
• Im Normalfall die Genehmigung für alle Ausgaben einholen.
  
  
• Den Fortschritt des Projekts überwachen.
  
  
• Das geschäftliche Umfeld überwachen, um sicherzustellen, dass das Projekt immer noch den geschäftlichen Bedürfnissen entspricht.
  
  
• Den Vorsitz des Lenkungsausschusses übernehmen (sofern es diesen gibt).

Der Sponsor ist der Eigentümer des Projekts, der verwendeten Ressourcen und der Lösung, die damit geschaffen wird. Der Projektmanager trägt zwar die Verantwortung für die erfolgreiche Abwicklung der Projekts, doch die Verantwortung dafür, dass der Organisation ein geschäftlicher Nutzen erbracht wird, liegt beim Sponsor.

Stakeholder: Stakeholder sind Personen oder Gruppen, die ein Interesse an den Resultaten des Projekts haben. Normalerweise kommen sie aus der jeweiligen Firma und können interne Kunden, Manager, Angestellte, Administratoren, usw. sein. Ein Projekt kann externe Stakeholder umfassen, wie z. B. Lieferanten, Investoren, öffentliche Gruppen oder Regierungsorgane.

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