1.1.3 Definition des Projekts / Große Projekte

Großprojekte - Überblick (1.1.3.P1)

Große Projekte brauchen auf jeden Fall vor ihrem eigentlichen Beginn eine detaillierte Arbeitsplanung. Bei kleinen oder mittleren Projekten fallen die Konsequenzen einer oberflächlichen Planung längst nicht so drastisch aus wie bei großen Projekten. Selbst wenn Ihr Projekt mit einem 500-Stunden-Aufwand geschätzt wurde und die Ausführung doppelt so lange gebraucht hat, ist das noch nicht katastrophal für Ihr Unternehmen. Gleichwohl können Sie sich denselben Luxus nicht bei einem großen Projekt leisten. Wenn Sie z. B. aufgrund eines unzulänglichen Definitionsprozess' die Arbeit auf 10.000 Stunden eingeschätzt haben, das Projekt jedoch tatsächlich 20.000 Stunden braucht, dann könnte das zu einer erheblichen Beeinträchtigung Ihrer Organisation und Ihres gesamten Unternehmens führen.

Im Allgemeinen gilt: Je größer ein Projekt ist, desto mehr Zeit braucht die Arbeitsdefinition. Sie sollten genug Informationen definiert und dokumentiert haben, so dass Sie sich mit Ihrem Sponsor über die Projektziele einigen können, d. h. welche Arbeit ausgeführt werden muss und wie hoch die Kosten, die Dauer, der Umfang etc. des Projekts eingeschätzt werden muss.

Der Definitionsablauf bei einem großen Projekt ist dem eines mittleren Projekts gleichzusetzen. Der einzige Unterschied liegt darin, dass mehr Informationen erforderlich sind und dass die Dauer für den Definitionsprozess notwendigerweise länger und die Gestaltung komplexer ist.

1. Sammeln Sie jegliche Informationen, die Sie zu diesem Projekt erhalten können. Das beinhaltet sämtliche vorherigen Projektlieferungen, Protokolle, E-Mails, etc. In vielen Fällen sollte der Kunde vor Projektbeginn eine sorgfältige Kosten-/Nutzenanalyse oder Schätzungen zum Projekt vornehmen. Diese gesamten Informationen sollten als Ausgangspunkt zu einem besseren Verständnis der bevorstehenden Arbeit dienen.
   
   
2. Arbeiten Sie mit Ihrem Manager und dem Projektsponsor den Abnahmeprozess aus. Möchte z. B. der Sponsor die Projektdefinition vor den anderen Stakeholdern genehmigen, oder möchte er am Schluss seine Zustimmung geben? Stellen Sie fest, wer Dokumente abnehmen und wer eine Kopie erhalten wird.
   
   
3. Treffen Sie sich mit den entsprechenden Stakeholdern (Manager, Kunden, Interessengruppen) und versuchen Sie deren Sichtweise auf die zu leistende Arbeit nachzuvollziehen. Stellen Sie jedoch sicher, dass Sie die erforderlichen Grundinformationen für eine Projektdefinition dieser Größe haben, bevor Sie die verschiedenen Stakeholder treffen. Wenn Sie sich unsicher sind, welche Information Sie überhaupt einholen sollen, können Sie die beschriebenen Lieferobjekte aus der Projektdefinition zu Rate ziehen. Im Allgemeinen enthalten diese Informationen Folgendes:
   
   
   Executive-Summary: Das gesamte Projektdefinitions-Dokument wird oft zu groß und unübersichtlich für das Management. Deshalb sollten Sie eine Zusammenfassung für diesen Leserkreis anfertigen. Dieses Executive-Summary ist ein Überblick über das aktuelle Projektdefinitions-Dokument; es ist also nicht einfach ein Überblick über das Projekt.
   
   
   
   Projektüberblick: Stellen Sie die Hintergründe und Zusammenhänge des Projekts dar. Führen Sie die Unternehmensvorteile des Projekts auf. Teilen Sie jedes Unternehmensziel, das dieses Projekt erreichen soll, mit.
   
   
   
   Projektziele: Stellen Sie die zu erreichenden Projektziele dar. Die Projektziele sollten die Unternehmensziele mittragen wie auch die Lieferobjekte die Projektziele. Weitere Informationen zu Zielsetzungen finden Sie unter 1.2.1 Definition des Projekts / Ziele.
   
   
   
   Projektumfang: Definieren Sie die im Projekt auszuführenden Objekte und liefern Sie Erklärungen, wie die Lieferungen aussehen werden. Fügen Sie auch hinzu, was das Projekt nicht leisten wird, also was außerhalb des Projektumfangs liegt . Es ist sehr wichtig klarzustellen, was das Projekt leisten könnte, aber nicht leisten wird. Das wird den Umgang mit Umfangsänderungen während der Projektphase erheblich erleichtern (Siehe 5.1.1 Definition Inhalt und Umfang für weitere Informationen). Zusätzlich zu den Lieferobjekten sollten Sie den Umfang folgendermaßen beschreiben:
   
   
   Auf welche Organisationen wird das Projekt Auswirkungen haben und auf welche nicht?
   
   
   Welche Unternehmensprozesse liegen innerhalb des Projektumfangs und welche außerhalb?
   
   
   Welche Funktionalität liegt innerhalb und welche außerhalb des Projektumfangs?
   
   
   Welche anderen Projekte sind davon beeinträchtigt und welche werden außen vor gelassen?
   
   
   Gibt es irgendwelche anderen sinnvollen Merkmale, die innerhalb oder außerhalb des Projektumfangs liegen könnten?
   
   
   
   Geschätzter Zeitaufwand: Schätzen Sie den nötigen Aufwand, um das Projekt fertigzustellen. Informieren Sie darüber, wie die Schätzung zustande kommt und auf welchen Annahmen diese beruht, etc. Weitere Informationen finden Sie unter 2.1.1 Arbeits- und Budgetplanung / Schätzungen.
   
   
   
   Geschätzte Dauer: Schätzen Sie, wie lange das Projekt dauern wird. Wenn der Starttermin bekannt ist, dann kann auch gleichzeitig ein Endtermin festgelegt werden. Für weitere Informationen siehe 2.1.1 Arbeits- und Budgetplanung / Schätzungen.
   
   
   
   Geschätzte Kosten: Bestimmen Sie die Kosten für die Arbeit, basierend auf den geschätzten Stunden. Führen Sie sämtliche Sachkosten auf wie Hardware, Maschinen, Miete, Software, Schulungen, Reisen etc. (Näheres dazu unter 2.1.1 Arbeits- und Budgetplanung / Schätzungen).
   
   
   
   Wichtige Annahmen: Bestimmen Sie externe Umstände und Ereignisse, die erfüllt sein müssen, damit das Projekt erfolgreich ist. Solche Annahmen können Sie anhand einiger Maßnahmen identifizieren. Zum einen können Sie auf Erfahrungen zurückgreifen, welche Vorgänge oder Ereignisse in ihrer Organisation normalerweise auftauchen, oder Sie können diese mit Hilfe von Brainstorming-Sitzungen mit Kunden, Stakeholdern oder Teammitgliedern bestimmen. Des weiteren können Sie noch auf Fälle zurückgreifen, die im Risikomanagement-Prozess als wenig risikoreich eingestuft wurden. Weitere Informationen finden Sie unter 7.1.1.1 Annahmen / Risiken.
   
   
   
   Größte Risiken: Risiken sind zukünftige, externe Ereignisse, die Probleme verursachen werden, wenn sie eintreten. Wenn diese Ereignisse mit einer hohen Wahrscheinlichkeit eintreten werden, sollten sie als ein Risiko identifiziert werden. Weitere Informationen hierzu unter 7.1 Risikomanagement / Prozess.
   
   
   
   Vorgehen: Beschreiben Sie allgemein den Inhalt des Projektarbeitsplans. Diese Informationen werden zugunsten der Kunden und Stakeholder, die den Arbeitsplan nicht ohne weiteres interpretieren können, zusammengestellt. Beschreiben Sie Projektphasen und Meilensteine und die generelle Reihenfolge der Arbeiten. Sie sollten auch über die Fertigstellungstermine der wichtigsten Lieferobjekte informieren und interessante und ungewöhnliche Techniken, die bei dem Projekt angewandt werden, erklären, z. B. Rapid Application Development (RAD), Joint Application Design (JAD) sessions, etc. Je nach Größe Ihres Projekts könnte dieser Teil relativ lang ausfallen; siehe 2.1.3 Arbeits- und Budgetplanung / Vorgehen für mehr Vorschläge, wie das Vorgehen beschrieben werden kann.
   
   
   
   Projektorganisation: Das Organigramm eines großen Projekts kann mehrere Kästchen enthalten, die eine direkte Involvierung verschiedener Stakeholder darstellen. So kann z. B. ein Projekt einen formalen Projektmanager aus der Kundenorganisation haben, der ebenfalls dem Projektsponsor berichtet. Es kann auch einen Sponsor auf der oberen wie auch auf der unteren Führungsebene für das Tagesgeschäft geben. Stakeholder mit Schlüsselfunktionen können sich zu einem Lenkungsausschuss formieren, der die strategische Führung des Projekts übernimmt. Auch Lieferanten oder Zulieferer können mit einer formalen Rolle in der Organisationsstruktur vertreten sein. (Die drei Hauptvarianten für die Organisation eines Projektteams sind in 1.2.4 Definition des Projekts / Projektorganisation beschrieben.) Große Projekte können auch von einer Regelung profitieren, wie Lieferobjekte entwickelt und abgenommen werden müssen. Details dazu finden Sie in 1.2.3 Definition des Projekts / Verantwortlichkeitsmatrix. Viele Projektrollen werden in 1.2.3 Definition des Projekts / Verantwortlichkeitsmatrix beschrieben.
   
   
   
   
4. Erstellen Sie einen ersten Entwurf der Projektdefinition. Stellen Sie sicher, dass Sie nicht für sich, sondern an den Leser gerichtet schreiben, d. h. die Information sollte gut verständlich sein.
   
   
5. Ein Entwurf des Arbeitsplans sollte jede zu diesem Zeitpunkt bekannte Information enthalten. Die Information aus dem Arbeitsplan wird als Input für die Projektdefinition verwendet und die Information aus der Projektdefinition hilft wiederum bei der Erstellung des Arbeitsplans. Siehe 2.0 Arbeits- und Budgetplanung für weitere Informationen.
   
   
6. Bestimmen und dokumentieren Sie die Projektmanagement-Verfahren für dieses Projekt. Es ist wichtig, dass diese im Voraus festgelegt werden. Holen Sie so viele Informationen wie möglich vom Management, den Kunden und Stakeholdern ein. Zum Beispiel ist es viel einfacher einen Antrag auf Umfangsänderungen zu bearbeiten, wenn man sich nur an ein bewährtes Verfahren halten muss, anstatt das Verfahren neu zu entwickeln und gleichzeitig die Umfangsänderung bearbeiten zu müssen. Je größer ihr Projekt, desto formaler und disziplinierter müssen ihre Projektmanagement-Verfahren sein. Wenn Sie schon definierte Verfahren aus einem ähnlichen Projekt haben oder ihre Organisation über eine allgemeine Auswahl schon definierter Verfahren verfügt, dann sollten Sie diese als Ausgangspunkt nutzen.
   
   
7. Lassen Sie die Projektdefinition und Projektmanagement-Verfahren als Entwurf zirkulieren, so dass Sie Feedback sammeln und Konsens schaffen können. Die ersten Entwürfe können an eine kleine Auswahl von Interessengruppen gehen. Der Arbeitsplan muss nicht unbedingt verschickt werden, wenn nicht eine spezielle Anfrage danach vorliegt.
   
   
8. Aktualisieren Sie die Dokumente in Hinblick auf das gesammelte Feedback.
   
   
9. Lassen Sie die überarbeiteten Dokumente einer größeren Gruppe von Interessenten für ein weiteres Feedback zukommen.
   
   
10. Leiten Sie den Abnahmeprozess wie in Punkt 2 beschrieben ein. Lesen Sie 1.2 Definition des Projekts / Techniken für weitere Information dazu, wie man die Dokumente in Umlauf bringt und wessen Zustimmung Sie brauchen.
    
    
11. Wenn der Abnahmeprozess beendet ist, lassen Sie Kopien der genehmigten Projektdefinition und der Projektmanagement-Verfahren an alle interessierten Stakeholder schicken.
    
    
12. Ausführung. Das Projekt ist offiziell startbereit. Ein Kickoff-Meeting kann zu diesem Zweck abgehalten werden. Die Ausführung folgt einem typischen Phasenmodell basierend auf den Charakteristiken des Projekts. Weitere Details finden Sie im Web unter www.LifecycleStep.com.
    
    
13. Die Arbeit managen. Die Abwicklung des Projekts wird mit den Arbeitsprozessen (Inhalt und Umfang, Kommunikation, Risiken, usw.) gemanagt. Da es sich um ein großes Projekt handelt, kommen alle Verfahren zur Anwendung. Außerdem können auch allgemein gültige Verfahren über sämtliche Projekte mit ähnlicher Größe und Risiken zur Anwendung kommen.
    
    
14. Projekt beenden. Nach Fertigstellung und Inbetriebnahme soll der Kunde das Ergebnis schriftlich abnehmen und sein Einverständnis zur Lösung geben. Das Projekt ist offiziell beendet.

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Das Discovery-Projekt (1.1.3.P2)

Ohne eine richtige Struktur tendiert die Arbeit an der Projektdefinition sehr lang und ziellos zu werden. Die Arbeitsdefinierung für sehr große Projekte nimmt so viel Zeit in Anspruch, dass selbst diese wie ein Projekt strukturiert werden sollte. Deshalb soll auch ein separates Discovery-Projekt definiert werden.

Wenn das Projekt letztendlich 50.000 Stunden benötigt, könnten einige Monate dafür in Anspruch genommen werden, die Dokumentation und Abnahme der Projektdefinition fertigzustellen. Für diese Fälle ist ein klares Projekt zur Arbeitsdefinierung eingerichtet worden. Die endgültigen Lieferungen für ein Discovery-Projekt stellen eine vollständige Projektdefinition, Projektmanagement-Verfahren und einen Projekt-Arbeitsplan des bevorstehenden großen Projekts dar. Größtenteils werden die anderen Lieferungen als Teil des darauf folgenden Projekts produziert.

Wenn Sie der Ansicht sind, dass die Definition eines sehr großen Projekts ein eigenständiges Projekt ausmacht, dann sollten Sie auch den Definitions-Schritt für das Discovery-Projekt durchführen. Dies beinhaltet die Definition der Arbeit, einen Arbeitsplan und ein Budget und das anschließende Managen des Discovery-Projekts. Denn Sie wollen ja absolut sicher sein, was Sie beim Abschluss des Discovery-Projekts erwartet.

Schätzen Sie den erforderlichen Aufwand und die Dauer für die Projektdefinition. Je nach benötigtem Aufwand und mit Hilfe der vorherigen Kriterien, kategorisieren Sie die Arbeit in kleine / mittlere / große Projekte. Wenn Sie nun die Projektgröße bestimmt haben, haben sie wiederum drei Möglichkeiten weiter vorzugehen.

1. Für ein kleines Discovery-Projekt kann ein Auftrag erstellt werden, der jedoch nicht zwingend ist. Bei dieser Aufwandsgröße fahren Sie einfach mit der Definitionsarbeit fort, wie in 1.1.2 Definition des Projekts / Mittlere Projekte beschrieben, außer dass Sie anstatt der verkürzten die volle Projektdefinition durchführen sollten. Wenn Sie das Discovery-Projekt definieren, wird das endgültige Projekt vermutlich groß genug sein, dass Sie eine vollumfängliche Projektdefinition benötigen.
   
   
2. Für ein mittleres Discovery-Projekt folgen Sie dem TenStep Projektmanagement-Prozess für mittlere Projekte. Das Discovery Projekt sollte eine kurze Projektdefinition und einen Arbeitsplan haben und wie jedes andere mittelgroße Projekt abgewickelt werden, einschließlich Management von Issues, Inhalt und Umfang, Risiken, etc. (Ein Dokument mit den Projektmanagement-Verfahren muss nicht erstellt werden.) Bei Abschluss des Discovery-Projekts sollen Projektdefinition, Projektmanagement-Verfahren und Arbeitsplan für das wahre Projekt vorliegen. Der Abnahmeprozess für diese Dokumente sollte Bestandteil des Discovery-Projekts sein. Wenn die Projektdefinition genehmigt ist, kann das echte Projekt jederzeit beginnen. Dazu müssen jedoch die Schritte 1.0 Definition des Projekts und 2.0 Arbeits- und Budgetplanung abgeschlossen sein. (Deshalb wurde ja das Discovery-Projekt durchgeführt.) Der Projektmanagement-Prozess für dieses Folgeprojekt kann mit Schritt 3.0 Arbeitsplan und Budget beginnen.
   
   
3. Wenn ihr Discovery-Projekt eigentlich ein großes Projekt ist, sollten Sie den Definitions-Schritten für Großprojekte folgen. Sie versuchen beispielsweise ein sehr großes Projekt zu definieren, vielleicht sogar ein Projektprogramm (eine Reihe von ähnlichen Projekten, die als Ganzes abgewickelt werden). Benötigt nun das Discovery-Projekt selbst schon 5.000 Stunden, dann sollte es als ein großes Projekt definiert werden. Das Folgeprojekt oder Programm kann auf 50.000 Stunden Aufwand geschätzt werden. Wenn das Discovery-Projekt bereits ein großes Projekt ist, dann kann die eigentliche Projektdefinition des echten Projekts sehr, sehr umfangreich ausfallen.

Nächstes Kapitel: 1.2 Definition des Projekts / Techniken