1.1.1 Definition des Projekts / Kleine Projekte

Die Aufgaben, die kleine Projekte mit sich bringen, sind mannigfaltig. In vielen Unternehmen werden diese nicht einmal als Projekte erkannt, sondern es sind schlicht Erweiterungen und Änderungen. Dessen ungeachtet behandelt die TenStep Prozessmethode sie als Projekte, da alle Kriterien für ein Projekt erfüllt sind. Die Aufgabe ist einmalig, hat einen Beginn und ein Ende und daraus resultiert ein Ergebnis. Einzig die erforderlichen Arbeiten sind gering und deshalb ist auch das Projekt klein.

In vielen Organisationen gehören kleinere Arbeiten zu den Supportaufgaben oder zu den operationellen Tätigkeiten des Betriebs. Tatsächlich handelt es sich dabei oft um Supportleistungen, weil sich die Arbeiten aufgrund von Mängeln, Problemen oder Ausfällen ergeben. Manchmal ist ein solches Ereignis kritisch und muss sofort erledigt werden, manchmal hat es eine geringe Bedeutung und bleibt längere Zeit ungelöst. Die Entscheidung, ob die Arbeit als Supportaufgabe oder als kleines Projekt abgewickelt wird, ist nicht immer einfach. TenStep orientiert sich dabei am Zeitpunkt der Erledigung. Muss die Arbeit sofort erledigt werden, handelt es sich um eine Supportaufgabe. Bleibt die Aufgabe jedoch längere Zeit liegen, handelt es sich um ein kleines Projekt.

Kleine Projekte sind:

• Einzigartige Leistungen, die eine kurze Dauer und geringe Arbeitsleistungen haben
  
  
• Erweiterungen an existierenden Produktionsprozessen und Systemen
  
  
• Fehler in den Produktionsprozessen, deren Missstände jedoch erst später behoben werden, d. h. die Fehlerbehebung hat eine tiefere Priorität als andere Arbeiten
  
  
• Kleinere Prozessverbesserungen
  
  
• Entwicklungen oder Untersuchungen, die zu einem Projekt führen
  
  
• Änderungen in Prozessen, die aus rechtlichen, steuerlichen oder revisionstechnischen Forderungen entstehen. Diese Anforderungen sind keine Erweiterungen, da sie in der Regel keinen zusätzlichen geschäftlichen Nutzen bringen.
  

Wird eine Aufgabe als kleines Projekt klassifiziert, vermindert dies weder deren Bedeutung noch deren Nutzen. Es beeinflusst einzig und alleine die Art und Weise wie es abgewickelt wird. Ist beispielsweise eine Anforderung ausreichend dringlich, wird sie den anderen Arbeiten vorangestellt und die Umsetzung beginnt. Taucht dabei eine dringlichere Anforderung auf, werden die Arbeiten dadurch kurzfristig unterbrochen. Die Besonderheit liegt nun darin, dass Prioritäten gesetzt und auch geändert werden können. Dies steht im Gegensatz zu den Supportaufgaben. Fällt ein Produktionsprozess aus oder tauchen Fehler auf, so müssen diese Probleme sofort gelöst werden und dürfen nicht wegen einer anderen Anforderung unterbrochen werden.

Der Arbeitsauftrag - Service Request (1.1.1.P2)

Kleine Projekte benötigen in der Regel nur geringe formelle Aktivitäten, um die Arbeitsschritte zu kennzeichnen. Etwas Arbeit müssen wir jedoch trotzdem in die Definition stecken. Das Ergebnis ist ein kurzes und einfaches Dokument, welches wir ?Arbeitsauftrag? nennen.

Mit dieser viel kürzeren Projektdefinitionsphase wird die Arbeitszuteilung und Arbeitsbewältigung im Gegensatz zu größeren Projekten unterschiedlich. Wenn die Arbeitsdefinition für ein größeres Projekt abgeschlossen ist, ist das Projekt normalerweise startbereit. Für kleinere Anforderungen können jedoch zu einem bestimmten Zeitpunkt viel mehr Aufträge vorliegen als erledigt werden können. Demzufolge wird ein Prozess benötigt, mit dem Aufträge erfasst und den Teammitgliedern je nach Kundenprioritäten zugeteilt werden. Wegen ihrer Menge muss die Übersicht insgesamt erhalten bleiben. Folgender Prozess kann für Arbeitsaufträge verwendet werden:

1. Der Kunde stellt die Anforderung. Der Kunde stellt, ggf. mit Hilfe des Projektleiters, den Arbeitsauftrag aus. Auch wenn die Aufgabe klein ist, dient der Arbeitsauftrag als formales Dokument und soll vom Kunden abgenommen werden. Ein Arbeitsauftrag beinhaltet gewöhnlich die gestellte Anforderung, die Priorität und den Nutzen.
   
   
2. Prüfung und Klärung durch den Projektmanager. Der Projektmanager prüft den Arbeitsauftrag und stellt gemeinsam mit dem Kunden sicher, dass die Anforderung und Aufgabe verstanden wurde. Der Projektmanager muss auch erkennen, wie wichtig und dringlich die Aufgabe ist und ob gegebenenfalls Vorarbeiten zu leisten sind.
   
   
3. Grobeinschätzung
   
   
   • Vorausgesetzt er verfügt über genügende Fachkenntnisse, wird der Projektmanager eine erste Grobeinschätzung des Aufwands und der Dauer vornehmen und den Arbeitsauftrag sinngemäß ergänzen. Der Projektmanager sollte sich jedoch nicht zu sehr auf die eigene Schätzung verlassen und stattdessen ein Team-Mitglied einbeziehen. Möglicherweise ändert der Kunde aufgrund dieser Information seine Meinung. Entweder vermindert er die Wichtigkeit und Dringlichkeit, weil die Aufwände höher sind, als er erwartet hat oder er erhöht die Dringlichkeit, weil die Aufwände geringer als erwartet ausfallen und die Arbeit dadurch schneller erledigt werden kann.
     
     
   • Sollte der Projektmanager diese Grobeinschätzung nicht selbst durchführen, wird er einen seiner Mitarbeiter damit beauftragen. Findet keines der Team-Mitglieder die erforderliche Zeit, diese Grobeinschätzung vorzunehmen, muss die Arbeit in den Auftragsbestand (Aufgabenliste) übernommen werden. Der Kunde muss dann entscheiden, ob es die Wichtigkeit und Dringlichkeit erfordert, dass Teammitglieder an dieser Grobeinschätzung arbeiten anstelle anderer Arbeitsaufträge. Diese Grobeinschätzung ist erforderlich, um den Auftrag aufgrund seiner Dringlichkeit zu prioritieren. Eine ausführlichere Schätzung kann gegebenenfalls bei der Arbeitszuteilung gemacht werden.
   
   
   
4. Der Auftrag wird zugeteilt oder in Rückstand genommen. Der Projektmanager stimmt den Auftrag mit der verfügbaren Kapazität im Team ab und fixiert den Arbeitsbeginn. Anträge mit niedriger Priorität werden als sogenannte ?Rückstände? verwaltet. Diese umfassen alle geschätzten und grob terminierten Arbeiten, die noch keinem Mitarbeiter zugeteilt wurden.
   
   
5. Regelmäßige Prüfung der Rückstände. Der Projektleiter und der Kunde prüfen r egelmäßig, z. B. wöchentlich, alle zwei Wochen oder monatlich die Rückstände. Während dieser Prüfung sollte die Priorität von Anfragen im Rückstand neu festgelegt werden, wobei auch neue Arbeitsaufträge, fertig gestellte Arbeitsaufträge und der aktuelle Stand berücksichtigt werden müssen. Wenn die Priorität eines Arbeitsauftrags genügend hoch ist, kann die Arbeit zugeteilt werden.
   Sollte ein anstehender Arbeitsauftrag dringender als eine aktuelle Arbeit sein, so kann unter Umständen die aktuelle Arbeit unterbrochen werden (on hold setzen) und sofort mit dem dringlicheren Arbeitsauftrag begonnen werden. Der unterbrochene Arbeitsauftrag wird entweder in die Auftragsbestandsliste zurückgestellt oder als Puffer verwendet, um Wartezeiten zu überbrücken.
   
   
6. Überprüfen der Eingangsinformationen durch das Team-Mitglied. Bevor die Arbeit beginnt, muss das verantwortliche Team-Mitglied den Arbeitsauftrag in punkto Inhalt, Aufwände und Termine prüfen und sich damit einverstanden erklären. Widersprüche müssen dabei dokumentiert und gleich zur Diskussion gebracht werden, damit der Einfluss dieser Neu-Beurteilung auf die Dringlichkeit beurteilt werden kann. Beispielsweise stellt sich heraus, dass die Grobschätzung von 40 Stunden sich auf 80 Stunden erhöht. Deshalb überdenkt der Kunde die Dringlichkeit nochmals und verschiebt die Arbeit auf später, weil es kritischere Aufträge gibt, die weniger Zeit beanspruchen.
   
   
7. Ausführung. Ändert sich der Aufwand und die Dauer beträchtlich, sollte dem Kunden die Möglichkeit geboten werden, den gesamten Auftrag nochmals zu überdenken. Hält er an der Ausführung fest, kann mit der Arbeit begonnen werden. Die Abwicklung des Auftrags wird anhand eines typischen Phasenmodells durchgeführt. Weitere Details finden Sie im Web unter www.LifecycleStep.com.
   
   
8. Managen der Arbeit. Wenn die eigentliche Arbeit beginnt, wird sie mittels des Prozesses Managen der Arbeit gemanagt (Managen des Projektumfangs, der Kommunikation, der Risiken, etc.). Da es sich um einen kleinen Auftrag handelt, werden all diese Projektmanagement-Prozesse nur nach Bedarf angewendet. Für einzelne kleine Projekte werden keine Projektmanagement-Prozeduren implementiert, sondern es werden allgemeine Prozeduren eingeführt, mit denen dann die gesamte Auftragsarbeit gemanagt wird.
   Dazu gehören auch Prozeduren zur Kontrolle der Fortschritte bei Arbeitsaufträgen, zum Inhalts- und Umfangsmanagement, zur Kommunikation, etc.. Diese Projektmanagement-Prozeduren werden unter Umständen nicht für jeden einzelnen speziellen Arbeitsauftrag durchgeführt, sondern für alle Arbeitsaufträge zusammengenommen.
   
   
9. Auftrag beenden. Wenn der Auftrag erledigt ist, soll der Kunde das Ergebnis abnehmen. Der Arbeitsauftrag erhält den Vermerk ?erledigt? und die zugehörigen Unterlagen und Informationen werden für statistische und historische Zwecke archiviert. Die geänderten oder neuen Lieferobjekte (Ergebnisse) werden sofort oder entsprechend einem Installationsverfahren dem Kunden übergeben. In machen Unternehmungen erfolgt die endgültige Abnahme erst nachdem sich die Ergebnisse einige Zeit in der Praxis bewährt haben.

 

 

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