1.0.2 Die Rolle des Projektmanagers

Ein neuer Mitarbeiter im Unternehmen bemerkt einen älteren Mann in einer Ecke der Postabteilung, der die Post sortiert, Pakete wiegt, Briefmarken aufklebt und sich mit weiteren einfachen Tätigkeiten beschäftigt. Er fragt seinen Vorgesetzten, wer dieser Mann sei. "Das ist Hans", sagt sein Chef. "Er ist schon seit 35 Jahren in unser Firma beschäftigt und geht bald in die Rente."
"Wirklich?" erstaunt sich der neue Mitarbeiter. "Und er ist über all die Jahre in der Postabteilung gewesen?"
"Oh, nein, er wechselte einmal vor Jahren, bat aber um Rückversetzung, nachdem er über viele Jahre Projektmanager war"...

Oberflächlich betrachtet, sollte die Rolle eines Projektmanagers einfach zu beschreiben sein. Aus der Lehrbuchperspektive mag es tatsächlich so sein. Die Herausforderung besteht darin, die Rollen und die Verantwortlichkeiten zu verstehen, die sich von Firma zu Firma unterscheiden. Auch wenn diese Website eine umfassende Perspektive dieser Rolle bietet, werden Sie noch bestimmen müssen, was die Rolle eines Projektmanagers in Ihrer Firma bzw. Ihrer Organisation ist.

Allgemeine Definition (1.0.2.P2)

Im Allgemeinen ist der Projektmanager für den Gesamterfolg des Projekts verantwortlich. Andere Jobtitel könnten einen Projektkoordinator, einen Projektleiter oder einen Teamleader mit einschließen. Wie auch immer Ihr Jobtitel lauten mag, es wird im Kern von Ihnen erwartet, die Verantwortung für den Erfolg des Projekts zu übernehmen.

Was brauchen Sie zum Erfolg eines Projekts? Wenn Sie dem TenStep Projektmanagement-Prozess ^TM oder einer ähnlichen Vorgehensweise folgen, müssen Sie das Projekt zuerst definieren und einen Arbeitsplan erstellen. Damit sind wir an dem Punkt, wo die Verantwortlichkeiten des Projektmanagers beginnen. Wenn das Projekt gestartet wird und Sie finden später heraus, dass Ihnen der Umfang des Projekts nicht klar ist, werden Sie als Projektmanager schlecht dastehen. Wenn Ihr Projekt schlecht geplant ist, sind Sie als Projektmanager dafür verantwortlich.

Ein Projekt zu definieren bedeutet, Übereinstimmungen über Ziel, Umfang, Risiken, Vorgehensweise, Budget, usw. zu erzielen. Mit eingeschlossen sind auch die Projektmanagement-Verfahren, die für das Projekt zur Anwendung kommen sollen.

Das bedeutet jedoch nicht, dass der Projektmanager die ganze Arbeit selbst erledigen muss. Ihm kann ein Team von Mitarbeitern zur Verfügung stehen, das bei der Formulierung der Projektdefinition und der Planung mithilft. Die Verantwortung dafür liegt jedoch beim Projektmanager.

Prozess-Verantwortlichkeiten (1.0.2.P3)

Sobald das Projekt beginnt, leitet und kontrolliert der Projektmanager Arbeiten wie z. B.:

• Projekt-Issues identifizieren, verfolgen und lösen
  
  
• Projektinformationen an alle Stakeholder aktiv weiterleiten
  
  
• Projektrisiken identifizieren und beseitigen
  
  
• die Qualität der Lösung sicherstellen
  
  
• Inhalt und Umfang aktiv managen, damit nur das geliefert wird, was vereinbart wurde
  
  
• Metriken definieren und sammeln, um zu erkennen, wie das Projekt voranschreitet und ob die Lieferobjekte akzeptiert werden können
  
  
• Management des gesamten Arbeitsplans, um sicherzustellen, dass alle Arbeiten zugeteilt und innerhalb von Zeitplan und Budget abgeschlossen werden
  

Dies bedeutet nicht, dass der Projektmanager alle Aktivitäten persönlich ausführt. Aber er muss sicherstellen, dass sie ausgeführt werden. Wenn das Projekt auf Probleme stößt, sich dahinschleppt, Risiken auftauchen oder sich die Erwartungen nicht erfüllen, dann ist der Projektmanager die verantwortliche Person.

Um die Projektmanagement-Prozesse im Griff zu behalten, muss der Projektmanager gut organisiert und prozessorientiert sein, die Fähigkeit besitzen, mehrere Sachen gleichzeitig zu tun und ein logisches und analytisches Denkvermögen besitzen. Er muss fähig sein, den Ursachen auf den Grund zu gehen, ein Experte im Schätzen und Budgetieren sein und über ausgeprägte Selbstdisziplin verfügen.

Mitarbeiter-Verantwortlichkeiten (1.0.2.P4)

Neben seinen Fähigkeiten, prozessorientiert zu arbeiten, muss ein Projektmanager gute Führungsqualitäten besitzen. Diese umfassen:

• Allgemeine Management-Fähigkeiten, um Prozesse zu etablieren und sicherzustellen, dass sie von den Mitarbeitern eingehalten werden.
  
  
• Motivationsfähigkeiten, damit das Team freiwillig seiner Richtung folgt. Dabei geht es darum, eine Vision zu kommunizieren und das Team dazu zu bringen, dass es diese akzeptiert und selbst in diese Richtung arbeitet.
  
  
• Den Mitarbeitern vernünftige, herausfordernde und klare Ziele setzen und sie für deren Erreichung verantwortlich machen; einschließlich einem guten Gespür für treffendes Feedback an die Mitarbeiter.
  
  
• Gute Teambildungs-Fähigkeiten, die umso wichtiger werden, je länger das Projekt andauert.
  
  
• Aktive Kommunikationsfähigkeiten in Wort und Schrift, inklusive der Fähigkeit gut zuzuhören.
  

Nochmals, Sie sind für den Erfolg des Projekts verantwortlich. Wenn das Team eine schlechte Moral hat und Termine verpasst, dann müssen Sie diese Probleme lösen. Wenn das Team nicht genau versteht, was zu tun ist und wann was fertig sein soll, dann liegt das in Ihrer Verantwortung.

Multiple Rollen (1.0.2.P5)

Je nach Größe und Komplexität des Projekts kann der Projektmanager noch weitere Pflichten übernehmen. Er hilft beispielsweise bei der Definition der Geschäftsanforderungen. Er wirkt beim Design eines Datenbankmodells mit, oder er schreibt einen Teil der Projektdokumentation. Projektmanagement ist eine besondere Rolle, selbst wenn der Projektmanager noch weitere Funktionen und Rollen innehat.

Der Projektmanager ist unter Umständen für 45% seiner Zeit mit Projektmanagement, für 25% mit Geschäftsanalysen, für 15% mit dem Design und für 15% mit der Erstellung der Dokumentation ausgefüllt. Wir finden solche multiplen Rollen dann vor, wenn die Größe des Projekts eine hauptamtliche Beschäftigung als Projektmanager nicht rechtfertigt. Abhängig von der Größe der Projekte und von der internen Organisationsstruktur, kann die Beschäftigung des Projektmanagers folgendermaßen eingeordnet werden:

• Als Vollzeitbeschäftigung für ein großes Projekt
  
  
• Als Vollzeitbeschäftigung, jedoch verantwortlich für mehrere Projekte
  
  
• Als Teilzeitbeschäftigung als Projektmanager und Übernahme von weiteren Pflichten und Funktionen in der Linie
  

Verantwortlichkeiten in einer Matrix-Organisation (1.0.2.P6)

Die überwiegende Organisationsstruktur bei Projekten ist heute die Matrixorganisation (Siehe 1.2.4 Definition des Projekts / Projektorganisation). Sie erlaubt in der Regel den effizientesten Mitarbeitereinsatz. Eine der Herausforderungen der Matrixorganisation ist jedoch, dass die Teammitarbeiter zwar dem Projekt für Arbeiten (ganztägig oder teilzeitlich) zugewiesen werden, aber jemand Anderem unterstellt sind. Das kann bedeuten, dass die Mitarbeiter nur schwer bei der Stange zu halten sind und es ist verständlich, dass sie lieber für ihren Linienchef als für den Projektmanager arbeiten. In dieser Art von Struktur können Sie eine Reihe aktiver Vorkehrungen treffen.

• Auch wenn das Team Ihnen nicht unterstellt ist, sollte die Projektarbeit in deren gesamte Leistungsbeurteilung einbezogen werden. So können Sie versuchen, die Leute in die Verantwortung zu nehmen, indem Sie ihnen erklären, dass ihre Leistungen im Projekt zur Gesamtbeurteilung beitragen werden. Holen Sie sich dazu jedoch das Einverständnis des direkten Vorgesetzten und informieren Sie ihn stets über die Leistungsergebnisse. Wenn beispielsweise ein Mitarbeiter Termine nicht einhält, wird dadurch ein gemeinsames Feedback mit dem Linienvorgesetzten ermöglicht.
  
  
• Aus der Sicht der Prozesse sollten Sie die passenden Projektmanagement-Techniken anwenden. In erster Linie sollten Sie ungenügende Verfügbarkeit und Leistung des Teams als Projektrisiko deklarieren und dafür im Rahmen des Risikomanagements einen aktiven Plan aufstellen.
  Wenn Mitarbeiter Ihre Abgabetermine nicht einhalten, sollten Sie ein Issue formulieren. Im Issue-Management können Sie nach den Ursachen des Problems suchen. Wurden die Termine überschritten, weil jemand eine zusätzliche Aufgabe erhielt? Waren die Ausgangsschätzungen zu niedrig? Gibt es Leistungsprobleme? Letzteres sollten Sie unbedingt mit Hilfe des direkten Vorgesetzten lösen.
  
  
• Stellen Sie sicher, dass die Team-Mitglieder aktiv mit Ihnen kommunizieren. In vielen Fällen sind wir nicht unzufrieden, weil Mitarbeiter Termine überschreiten, sondern weil sie uns nicht darüber informieren. Wenn ein Team-Mitglied einen Abgabetermin nicht einhalten kann, weil sie oder er mehrere Tage zur Lösung eines Produktionsproblems abgezogen wird, muss ihr Team-Mitglied Sie darüber informieren, damit Sie entsprechende Maßnahmen einleiten können. Werden Termine ohne Angaben von Gründen oder ohne Vorwarnung nicht eingehalten, kann es mehrere Gründe für dieses Verhalten geben. Es fehlt dem Team-Mitglied entweder am geeigneten Arbeitsstil. Oder das Team-Mitglied neigt zur Selbstüberschätzung und falschem Zweckoptimismus. Vielleicht ist das Team-Mitglied auch unzureichend informiert oder es traut sich schlichtweg nicht, Sie zu informieren. Daher und aus ähnlichen Überlegungen sollten auch Sie aktiv kommunizieren und informieren. Ihre Team-Mitglieder müssen die Termine und die Erwartungen, die an sie gestellt werden, kennen. Wichtig ist zudem die Zusammenarbeit mit den Linien-Vorgesetzten, dies vor allem dann, wenn Ressourcen geteilt oder Leistungen bewerten werden müssen.
  

Insgesamt ist Matrix-Management ein komplexer und delikater Balanceakt zwischen Projekt-Management und Mitarbeiterführung. Zur selben Zeit, zu der Sie Resultate mit Leuten erzielen sollen, die Ihnen nicht voll zur Verfügung stehen, können auch Sie für zusätzliche, nicht projektbezogene Aufgaben verantwortlich sein. Der Projektmanager hat in solchen Situationen immer nur eine begrenzte Weisungsbefugnis. Und trotzdem ist es möglich, dass Sie Ihre Projekte erfolgreich abschließen. Es gibt viele Projektmanagementprozesse und -techniken, die Ihnen dabei helfen können. Verwenden Sie diese, um früh und häufig Risiken und Issues aufzuzeigen. Stellen Sie sicher, dass der Projektsponsor miteinbezogen wird. Schließlich ist es sein Projekt. Er wird mithelfen, die Wichtigkeit und Dringlichkeit zu bekräftigen und seinen Einfluss bei den Linien-Managern geltend machen.

Projektmanager: Verantwortlich, aber keine Kompetenzen (1.0.2.P7)

In einigen Organisationen ist der Projektmanager für den Erfolg des Projekts verantwortlich, ohne aber die entsprechenden Kompetenzen zu besitzen. Ein Beispiel dafür ist die Matrix-Organisation. Hier leiten Sie ein Projekt, für das Sie keine Personalverantwortung tragen. In anderen Fällen wären Sie in der Lage ein Problem zu lösen, die Verantwortung dafür ist jedoch in der Linie angesiedelt. Es kann auch vorkommen, dass Ihre Innovationsfähigkeit und Ihre Flexibilität durch organisatorische Richtlinien und Trägheit beeinträchtigt sind.

Alle diese Situationen können bei Ihnen Frustration auslösen. Sie können damit fertig werden, indem Sie Rollen und Verantwortlichkeiten als Teil der Projektdefinition sehen. Das hilft Ihnen, mit Erwartungen umzugehen. Wenn Sie z. B. Reisespesen nicht bewilligen dürfen, dann berücksichtigen Sie dies im Voraus im Prozess zur Genehmigung von Reisespesen. Auf diese Art weiß jeder, dass ein Verfahren zur Genehmigung von Reisespesen existiert, falls einmal Probleme auftauchen. Frustration entsteht oft nicht durch Mangel an Kompetenz, sondern durch Unklarheiten. Wenn der Projektmanager die Kompetenz nicht besitzt, ist es wichtig zu wissen, wer sie besitzt und welche Verfahren notwendig sind, um zu Genehmigungen zu bekommen und Beschlüsse zu fassen.

Nächstes Kapitel: 1.1 Definition des Projekts / Prozess