0.0.1.1 Capability Maturity Model (CMM)

Im Capability Maturity Model wird eine Reihe von charakteristischen Merkmalen beschrieben, die anzeigen, wie konsequent Ihr Unternehmen oder Ihre Organisation gemeinsame, wiederholbare Prozesse zur Bewältigung der Arbeit befolgt. Am unteren Ende der Skala liegen Unternehmen, die über keine wiederholbaren Prozesse verfügen, in denen die Arbeit größtenteils chaotisch und aus dem Stegreif erledigt wird. Am obersten Ende liegen Unternehmen, die genau definierte, wiederholbare Prozesse einsetzen, die Metriken einholen, mit deren Hilfe sie ihre Prozesse ständig verbessern, und die fortwährend bemüht sind, durch Einsatz von Kreativität bessere Leistungen zu erbringen.

Das CMM ist zwischen 1984 und 1987 von Watts Humphrey und dem Software Engineering Institute (SEI) entwickelt worden. Das SEI gehört zur Carnegie Mellon University. Die Arbeit wurde, und wird noch heute, vom US-Verteidigungsministerium finanziert, dem es ursprünglich darum ging, die diversen Auftragsnehmer, die sich mit der Entwicklung von Software für das US-Verteidigungsministerium befassten, miteinander vergleichen und messen zu können.

Das SEI verbessert und erweitert zwar nach wie vor Umfang und Bandbreite diverser CMM Modelle, doch die meisten Unternehmen wenden es weiterhin primär in der Software-Entwicklung an.

Das fünfstufige Capability Maturity Model / CMM (0.0.1.1.P2)

CMM1 wird auf unterschiedliche Art und Weise interpretiert. Manche Unternehmen haben darüber hinaus noch eine eigene Version des CMM-Prozesses entwickelt. Im Allgemeinen werden jedoch fünf Stufen definiert.

• Ad hoc / Krisen. Ihre Organisation hat nur wenige gemeinsame Prozesse. Der Erfolg Ihres Projekts hängt von der Stärke und Kompetenz Ihrer Mitarbeiter ab. Die Organisation bietet nur wenig Unterstützung für einen erfolgreichen Abschluss aller Projekte. Die meisten Unternehmen bewegen sich auf diesem Niveau, wenn auch einige von ihnen halb im Spaß erklären, sie stünden auf Stufe 0 oder -1.
  
  
• Standard-Projektmanagement. Ihre Organisation hat Standardprozesse zum Projektmanagement implementiert. Sie bemühen sich, eine Grundbasis aufzubauen, von der aus Sie sich später weiter verbessern können. Die meisten Unternehmen, die den CMM-Weg einschlagen, arbeiten noch daran, diese Stufe zu erreichen.
  
  
• Standard Software-Entwicklung. Sie versuchen, eine Standardisierung in ihrem Entwicklungsprozess zu erreichen, ähnlich wie in Stufe 2 beim Projektmanagement. Dazu gehören etwa gemeinsame und wiederholbare Lieferobjekte, Tools, Prozesse zur Software-Entwicklung, etc..
  
  
• Managen des Feedbacks. Sie holen Metriken zu allen Aspekten Ihrer Projektmanagement- und Entwicklungsprozesse ein. Sie haben eine Ablage für Metriken und wichtige Erkenntnisse aus früheren Projekten, die in neuen Projekten wirksam eingesetzt werden können.
  
  
• Optimierung / ständige Verbesserungen. Sie verfügen über einen geschlossenen Kreis von Ausführung des Projekts, Evaluation und ständigen Verbesserungen. Zur Optimierung Ihres Projekts setzen Sie auf Evaluation, Feedback und Kreativität.

Ist CMM für Sie das Richtige? (0.0.1.P3)

Sollte Ihr Unternehmen es mit CMM versuchen? Ebenso wie die Wiederverwendung gemeinsamer Komponenten reale Vorteile mit sich bringt, ist es auch nützlich, gemeinsame Prozesse wiederzuverwenden. Wieso sollten alle Projektmanager in Ihrem Unternehmen erst mühsam lernen müssen, wie man die Definition eines Projekts vornimmt, und sich fragen, wie detailliert der Arbeitsplan sein soll? Wieso sollten Projektmanager erst mühsam lernen, wie Projektumfang, Risiken und Qualität zu managen sind? Diese Konzepte sind nicht neu, auch in Ihrem Unternehmen nicht. Sie sollten ein für alle Mal für die gesamte Organisation definiert und dann von allen Projektmanagern verwendet werden.

Sie können sich bei der Implementierung gemeinsamer Prozesse nach dem CMM richten. Sie müssen nicht bei Stufe 1 beginnen und binnen eines Jahres auf Stufe 5 springen. Die CMM-Skala ist ein weiter Weg. Die meisten Unternehmen möchten nur bis zur Stufe 2 schreiten, doch selbst dieser kurze Schritt ist nicht ganz einfach. Die Implementierung gemeinsamer Projektmanagement-Prozesse ist in vieler Hinsicht der schwierigste Teil des Weges. In vielen Organisationen wird hier den Mitarbeitern zum ersten Mal abverlangt, dass sie eine gemeinsame Reihe von Prozessen befolgen sollen, und vielen wird dies nicht gefallen. Wenn Sie Stufe 2 glücklich erreicht haben, dürften Sie den Paradigmenwandel, der den Übergang zu Stufe 3 ein wenig erleichtern wird, bereits erzielt haben.

Daher sehen viele Unternehmen in der Regel ein, dass die Implementierung guter, wiederverwendbarer Prozesse in der gesamten Organisation ihnen einen geschäftlichen Gewinn einbringen kann. Das Capability Maturity Model ist ein Rahmensystem, das Unternehmen dazu verwenden können, sich auf einer Standardskala von 1 bis 5 einzuordnen. Die meisten Unternehmen stehen im Augenblick auf Stufe 1 und würden liebend gerne Stufe 2 erreichen. Die meisten Manager und die meisten Organisationen sehen ein, dass sie unbedingt gemeinsame und wiederholbare Prozesse verwenden sollten. Dies ist allerdings ein schmerzhafter Schritt, so wie alle Initiativen zu einem kulturellen Wandel schmerzhaft sind, wenn man den Mitarbeitern vorschreibt, wie sie ihre Arbeit zu erledigen haben. Dieser Weg kann sich jedoch auszahlen, wenn Ihr Unternehmen konsequent bleibt, bis der Kulturwandel vollzogen ist.

Nächstes Kapitel: 0.0.1.2 Projektmanagement versus Projekt Lebenszyklus